以全員營銷為主線，梳理餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的五大對策(下)

類別：資訊關鍵字：營銷時間：2020-03-18 16:25 來源：筷玩思維作者：李三刀

昨天，我們推送了《以全員營銷為主線，梳理當下餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的五大對策(上)》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討應對餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的相關對策，從成本角度(成本與支出的關系、成本與利潤組合的關系)、效率與流程、基于人性角度重構餐廳經(jīng)營內(nèi)外關系等維度為大家做進一步的深度解讀，歡迎筷玩的數(shù)百萬讀者們繼續(xù)關注。

?從成本的角度破局，美航僅是拿掉一顆橄欖便賺了一套四合院

重構產(chǎn)品及擴大渠道就是做加法的過程，餐飲老板在梳理產(chǎn)品結構的時候切忌自嗨，既要看到“賊吃肉”，也要看到“賊挨打”，其中的關鍵之一為找到產(chǎn)品與交易的關系，能賣什么不重要，憑什么賣才是重點；關鍵之二就在于產(chǎn)品契合度，不賣與門店客群及門店調(diào)性無關的產(chǎn)品。

思考賣什么是做加法，思考不賣什么是做減法，在減法的思維上，我們由外而內(nèi)不僅要去除不規(guī)范的產(chǎn)品，更要去除一定的無意義成本。

此處我們來重點談談成本。

在定義上，成本屬于商品經(jīng)濟的價值范疇，也是必須花出去的錢。但是，對于一些不直接產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品，餐飲老板又如何評估此項是否為合理支出呢?

在成本范疇上，確實有很多看起來并不必要的支出。

打個比喻，顧客買了一雙鞋子，老板就得給鞋子配一個包裝盒，哪怕顧客到家后就把盒子丟掉了。

鞋盒對于鞋子來說就是成本之一，且還可能是并不重要的成本(并不是說可棄用鞋盒，而是將之視為可替代成本)。

1987年，美國某一航空公司僅是在飛機餐上去除一粒橄欖，一年就節(jié)省了4萬多美元的經(jīng)費，在這一年，4萬多美元可以在北京二環(huán)內(nèi)買一套四合院。

以全員營銷為主線，梳理餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的五大對策(下)

1)、成本與支出的關系：為什么A店花10萬是成本，而C店花10萬卻成了利潤之源？

在商業(yè)行為上，其實我們是難以直接定義什么是成本，而又什么是利潤的。

A餐廳研發(fā)一個新菜，耗費資金10萬元，待研發(fā)完成后推向市場，結果銷量不佳，老板痛定思痛將這個新菜下架。那么這10萬元就是妥妥的成本。

B餐廳研發(fā)一個新菜，耗費資金10萬元，待研發(fā)完成后推向市場，幾經(jīng)調(diào)整成為熱銷菜品，這時候前期的支出就成了“軟性資產(chǎn)”，更是此刻新利潤的源頭。

C餐廳看到別人做燒烤外賣成了，于是自己也耗費資金做燒烤外賣，結果敗得一塌涂地。

很多支出在別人處是收益，而在自己處就成了不必要的成本。老板們對于成本還是收益的思考，似乎只衡量后期的市場反應。

從當下餐飲業(yè)看，大多餐飲人在支出的時候只考慮三個問題：一是錢夠不夠？二是別人做得好不好？三是我們能快速學過來嗎？

如果這三點都肯定了，老板就支持這一筆支出。

筷玩思維(www.kwthink.cn)分析認為，在看清成本的演變路徑后，餐飲人在評估成本支出項時，還需多關注投資回報率。

對于投資回報充滿極大不確定性或者投資回報不可計的情況下，則應該縮減項目成本的支出，比如說新店還沒摸透自身商業(yè)模式，這時就大肆批量開新店基本會讓之前的盈利虧空。

更比如說在摸不清市場的情況下就做打折等營銷活動，此時的支出大多僅為零回報的不必要成本。

無論在穩(wěn)定期還是疫情后期，老板們都要盡量減少這些行為。

以全員營銷為主線，梳理餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的五大對策(下)

2)、成本與利潤組合的關系：如何通過五要素找到那顆足以買下四合院的橄欖？

我們將視野回到餐廳已經(jīng)支出的項目中，看看能否找到“1987年美航那顆可減量的橄欖”。

①從效能的角度，是否有低產(chǎn)出或者負產(chǎn)出的員工或者流程？

②從數(shù)據(jù)的角度，是否有低利潤且低點單率的產(chǎn)品？

③從食材的角度，是否有易損耗且顧客滿意度不高的產(chǎn)品？

④從加工的角度，是否有極易標準化且極耗時的產(chǎn)品？

⑤從消費的角度，是否有雷區(qū)產(chǎn)品或者可替代性極高的次要產(chǎn)品？

以上這五個角度，老板每找到一個且對之進行有效改良，這都有助于利潤的提高。

老板們發(fā)現(xiàn)，如果做好了成本管控這項減法，一旦被顧客認可，那自然利潤高了，員工士氣上漲了，餐廳也更蒸蒸日上了。

?強化提升效率：最氣人的不是無所事事的員工，而是過于聽話的員工和官僚化的流程

效率是顧客滿意度的關聯(lián)要素，也是餐廳運轉的基本。

我們來看兩個例子。

顧客A在用餐時發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)，他心想，換一份就好了。

服務員看了后，“我去叫我們店長，您稍等”。

過了一會兒，服務員過來，“對不起，先生，我們店長走開了，請您再等幾分鐘”。

A說，“不麻煩貴店店長了，我還是報警讓警察來處理吧”。

服務員心想，無所謂，反正處罰的也是店長和廚師。

顧客C去一家餐廳吃飯，消費1050元，C叫服務員來買單，服務員說，“請跟我到前臺付款”。

PS：可能顧客已經(jīng)不高興了，移動支付這么方便，為什么非要去前臺？這分明是趕客。

到了前臺時，C問，“消費1050元，我又是?？停桶?0元去掉，湊個整吧”。

收銀員說，“不好意思，先生，我這沒有打折權限，我打電話問下店長”。

店長接電話后說，“我沒這個權利，要不問下老板吧”。

上述整套流程下來，即使老板答應抹零，顧客也高興不起來了。

在筷玩思維看來，當下已隱約到了疫情后期，距離全方位恢復堂食也不過數(shù)周了，在堂食開放的時候，大家都在搶效率，效率即顧客滿意度，更代表了餐廳盈利的速率。

1)、流程存在的意義是提效，而非官僚化

我們來看具體定義，流程就是將一個事情拆分、排序，然后將之標準化以推動整體事情高效完成。其目的無外乎這么幾個：一是可溯源，知道誰經(jīng)手；二是標準化，知道由誰做，誰負責；三是提效率，更快更高效地完成。

我們可以看出，流程存在的意義就是提效，而非官僚化。

在日常經(jīng)營中，管理者一是要善于發(fā)現(xiàn)流程中的漏洞，并將之補齊；二是要善于發(fā)現(xiàn)敢于越過流程并完美解決問題的人，然后將之提拔。

舉個例子，顧客消費了158元，他詢問服務員，把3塊錢抹掉，只給155元行不？

服務員A明知道流程沒規(guī)定，且自己也沒這個權限，于是只能去問店長。

A回來的時候，顧客又問，抹掉3元可以，要不一步到位，直接給150元吧？

這時候，如果是高峰期且店長又非常忙碌，服務員該怎么辦？繼續(xù)問店長合適嗎？

一番考慮后，該服務員知道耗費的時間就是金錢，于是回答：流程不允許，但我先斬后奏，我個人同意，并為此負責，同意免除尾數(shù)8元。

這時候顧客當然很滿意。

2)、流程既是成本也是效率，打破流程才能提高效率

當服務員主動與店長溝通3元減免的時候，店長就知道原本的流程該被打破了，店長此時也應該明白，給顧客一定比例的抹零權力應該下發(fā)，而不是等服務員回來詢問。

當服務員回饋，自己在忙時站在餐廳立場上主動打破流程，并自主承擔責任，這便意味著該服務員有了主人翁意識和全員營銷的能力。

從數(shù)據(jù)上看，158元抹掉8元，這是一筆極低成本的顧客滿意預算。

我們可以看出，一家合格的餐廳，唯有持續(xù)打破固有的流程，才能做到真正的提效，其中，打破流程的目的有三：一是提升賺錢速度，二是提高顧客滿意度，三是提高內(nèi)部滿意度。

如何打破流程，核心還在于培養(yǎng)員工全員營銷的主人翁意識。

?全員營銷的最后一關：從人性角度重構內(nèi)外關系，所謂關系即訂單

我們繼續(xù)順延上文主客邏輯關系。

顧客在用餐完畢詢問158元是否能抹掉3元時，這時候有兩個含義：一是顧客對這一餐表示滿意，二是顧客希望能和餐廳有進一步的主客關聯(lián)。再當顧客得寸進尺詢問能否還抹掉5元時，這個看似無理取鬧的要求也是在主動詢問主客關系，詢問是制度重要還是客情重要？

對于這個要求，商家要評估的是拉新費用與折扣費用，這兩方誰更貴？對于正餐來說，花8塊錢引流并提高客情，這錢花得實在太值了。

服務員要完成這一思維的轉變，核心在于如何將服務員從餐廳分工的固有思維跳脫出來，將服務員升級為餐廳客情專員的身份，這也是全員營銷落地的關鍵環(huán)節(jié)。

1)、關系等于訂單，有多少關系就有多少訂單

AB兩家火鍋店對門經(jīng)營，兩家店自然陷入了產(chǎn)品競爭、服務競爭、價格競爭等復雜關系中，然而，對于火鍋店來說，復雜且長線的競爭并不意味這是一件好事兒，產(chǎn)品競爭意味著餐廳的菜品會越來越多，餐廳也越來越不好管控，且無論是服務競爭還是價格競爭，這些都在無形增加餐廳的支出成本。

很多店長都算過一筆賬，比起主動去引流獲客，老顧客的復購更具價值，在商業(yè)這門生意中，老客帶新客看的就是口碑，這也意味著零成本獲客的高效市場行為。

顧客與抹掉8元的服務員認識了之后，他詢問服務員，“我加你微信，下次提前給你發(fā)信息，你給我提前排隊，我到了就直接用餐，如何？”

我們從中可以看出，主客關系就等于訂單，關系的程度與多寡就代表了訂單和利潤的多寡。

以西貝為例，西貝有些店長會通過外賣訂單加顧客的微信，店長和顧客之間偶爾會有一些溝通，對這類顧客來說，西貝不是一個高高在上不可觸摸的大品牌，而是一個生活中的好朋友。

我們也能看到，當疫情導致門店獲客受阻，大家都在平臺投廣告的時候，有些顧客通過店長的微信就能直接下單，餐廳省去了廣告的成本，更重要還在于提高了盈利的效率。

在疫情這樣的關鍵時刻，關系意味著訂單，也意味著效率和利潤，更意味著成本的降低。

2)、關系怎么來：四大定義、五大前置條件寫明關系的核心

很多人可能認為，加個微信、幫忙排個隊或者在顧客朋友圈發(fā)廣告，這種行為似乎太普通了。而且很多店都在主動加顧客微信，但實際好像也沒什么效果？

這時候我們就得梳理，到底什么是關系？關系因什么而來？

先來看關系的四大定義：

①人與人之間的相互聯(lián)系(人際關系)。

②事物之間相互影響的狀態(tài)(漢語定義)。

③人與人在社會活動上的心理距離(社會學)。

④事物之間的統(tǒng)一連接(哲學)。

我們將之簡化并套入商業(yè)就可以提煉出新的內(nèi)容，關系拆分開來就是(人與)事物之間的相關系帶，看的是“因什么而有關系才成了關系”。

再將之套入商業(yè)，在競爭概念中，關系指的是商家為顧客提供某種獨特且不可替代的主客需求關聯(lián)，并將之以人性化的角度系住顧客。

從綜合定義上，我們看到了更深的解讀，筷玩思維認為，在商業(yè)主客關系上，其還有五個前置條件：

①顧客喜歡這家餐廳。

②這家餐廳獨特性地解決了顧客的需求。

③顧客想與餐廳有進一步的溝通。

④餐廳重視顧客先提出來的進一步溝通需求，并能給予一定的特權以滿足顧客。

⑤顧客能從主客關系中得到某些規(guī)則之外的東西。

3)、以論證視角看如何落地并促進關系：在失誤中不讓顧客生氣才是關系的本質(zhì)

舉個出失誤并解決的例子。

以外賣為例，顧客點餐的時候，商家在外賣卡上附帶了店長的微信。

這時候顧客會加店長微信嗎？基本不會。因為餐廳這時候給予的關系沒有滿足關系五個前置條件的第三個(顧客想與餐廳有進一步的溝通)，此時顧客只想用餐，他并沒有想與餐廳進一步溝通的需求。

從這個案例我們可以看出，在主客關系上，唯有顧客主動才能產(chǎn)生真正的關系。

以全員營銷為主線，梳理餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的五大對策(下)

假設顧客打開外賣，他發(fā)現(xiàn)餐品給錯了，于是顧客主動打電話給商家，接線員做了道歉后表示，“訂單上有一個微信號，您添加下，我們店長立馬給您退全款，同時也贈送您一份同樣的餐品，歡迎到店品嘗。”接線員提示店里經(jīng)常要排隊，到時候還可以通過微信提前告知，可安排服務員為顧客提前排號。

試問這時候顧客能生氣得起來嗎？

由此我們推斷，所有的餐廳失誤都可以是一次極好的危機公關，所有的餐廳行為都是餐廳營銷的前置節(jié)奏。

4)、掃清落地關系的障礙，四要素打通內(nèi)外關系的連接：員工重要還是顧客重要？

有些老板表示，為什么我們餐廳的員工無法打通主客關系？

比如說顧客明明很生氣了，服務員還在按流程走，只會說，“非常抱歉，我們店長不在，我也沒權限處理。”

有些老板表示，一旦授權，服務員就沒個正行，服務員和顧客打鬧聊天的事情也不是沒發(fā)生過，這又該怎么辦？

我們分析了多個案例后，發(fā)現(xiàn)了關系難以落地的四個原因：

①老板只重視外部關系，只重視餐廳與顧客的關系而忽略了餐廳與員工的關系，當員工地位弱于顧客時，員工更不愿意主動改革，員工不喜歡自己地位比顧客低，于是只能用制度反擊顧客，大多員工試圖以此表達自己的不滿。

②老板既不重視外部關系，也不懂得如何調(diào)和內(nèi)部員工關系，更不知道如何對接顧客與員工的關系，導致綜合關系的錯雜混亂。

③主客關系不平衡，無制約條件或者有罰無賞/有賞無罰。

④餐廳提供的產(chǎn)品無特定價值，員工對餐廳無正向態(tài)度。

以關系難以落地的第四項舉例，“餐廳提供的產(chǎn)品無特定價值，員工對餐廳無正向態(tài)度”，這一條也對應了關系五個前置條件的前兩個：“一是顧客喜歡這家餐廳，二是這家餐廳獨特性地解決了顧客的需求”。

結合起來我們可以看出，顧客先是通過對比選擇了一家餐廳，然后在實際消費中被餐廳特定的市場價值所折服，顧客關系一般從外而內(nèi)；員工是內(nèi)部視角，在餐廳經(jīng)營中，員工被餐廳輸出的內(nèi)部價值所感動并認可。有了這兩個前置要素，此時顧客的心理反應與員工的心理反應唯有趨同才能推動綜合關系的落地。

在關系中可以看出，顧客對品牌的態(tài)度，不在于品牌本身，而在于其與門店員工的關系演化。

通篇結合起來看，所謂的關系表面上是一個微信號的事兒，背后卻是餐廳價值的梳理，再到體制化允許員工自主打破流程，餐廳通過制度和經(jīng)營理念平衡好顧客與員工的內(nèi)外部關系，最終才能落地全員營銷這件事兒。

以全員營銷為主線，梳理餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的五大對策(下)