美國肯德基工廠揭秘：用豐田生產(chǎn)看板方式，逆襲麥當(dāng)勞漢堡王

類別：資訊關(guān)鍵字：肯德基時間：2020-04-03 13:36 來源：餐飲O2O 作者：餐飲老板都在看的

日本豐田汽車公司高管、豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的弟子鈴村尚久在《豐田生產(chǎn)方式的逆襲》一書中指出：

鈴村尚久是鈴村喜久男的兒子，而鈴村喜久男是豐田生產(chǎn)方式建立者大野耐一的部下，左膀右臂。

肯德基之所以能夠逆襲麥當(dāng)勞、漢堡王，很大程度取決于肯德基運(yùn)用了“豐田生產(chǎn)方式”。

用交付期權(quán)利取代后工序取回制

豐田在“領(lǐng)取看板” 的使用過程中，會對合作分包企業(yè)逐漸產(chǎn)生“交貨權(quán)”的意識。

“看板方式”的特征就是“后工序領(lǐng)取”。

所以，原本豐田必須從電裝（DENSO）以及愛信精機(jī)等零件制造商那里接受相當(dāng)于前工序的產(chǎn)品，但實際上零件制造商是自己送到豐田的。

美國肯德基工廠揭秘：用豐田生產(chǎn)看板方式，逆襲麥當(dāng)勞漢堡王

在一般的工廠作業(yè)中，交貨單是由收貨方進(jìn)行填寫的，但是在豐田是豐田寫好交貨單后交給交貨方的。

這樣一來，就能保證豐田只采購必要的量，而多余的量是進(jìn)不到企業(yè)內(nèi)部的。由于是豐田自己填寫，所以在交接的時候不需要太復(fù)雜的檢查步驟，非常有效率。

現(xiàn)代豐田工廠，對于合作企業(yè)沒有采取“后工序領(lǐng)取”。

在美國肯德基工廠剛剛啟動之時，豐田的工作人員就去肯德基工廠提供了技術(shù)與管理支持。

美國肯德基工廠揭秘：用豐田生產(chǎn)看板方式，逆襲麥當(dāng)勞漢堡王

初次打入肯德基工廠的豐田生產(chǎn)方式

當(dāng)豐田人馬到達(dá)肯德基工廠現(xiàn)場，并普及豐田生產(chǎn)方式時，受到了美國人的強(qiáng)烈質(zhì)疑。

“我們弄不來看板方式”美國工廠表示。

對當(dāng)時的肯德基工廠而言，他們只有“交貨權(quán)”的概念。

豐田的技術(shù)指導(dǎo)人員則為他們刷新了概念，構(gòu)建起了以豐田為主題的物流網(wǎng)，成功地實行讓豐田取回零件的制度。

美國肯德基工廠揭秘：用豐田生產(chǎn)看板方式，逆襲麥當(dāng)勞漢堡王

對豐田而言，制造的最大關(guān)鍵點(diǎn)在于快速響應(yīng)顧客需求，不要引發(fā)缺貨或者庫存過多的現(xiàn)象。

如何防止生產(chǎn)量和銷售量之間產(chǎn)生鴻溝，是企業(yè)存亡的關(guān)鍵。

為了把這個制造貫徹到底，后工序只需要去前工序取回自己需要的量，也就是進(jìn)行“后工序取回”。

各工序都沒有中間庫存的時候，工廠里卻擁有“后補(bǔ)充”這一點(diǎn)十分重要。

為了讓管理更加輕松，按照一定的量生產(chǎn)同種物品的“定量生產(chǎn)”也不可或缺。

下面一起來看看，豐田推給肯德基工廠的“看板方式”有哪些基本條件。

美國肯德基工廠揭秘：用豐田生產(chǎn)看板方式，逆襲麥當(dāng)勞漢堡王為了不讓制造變得過量或者不足，“后工序取回”是必要條件。

為了不出現(xiàn)多余的中間庫存，“后補(bǔ)充”是必須條件。

為了讓信息交互更加暢通，工廠的各個工序之間，以及各個工序內(nèi)需要采取“取回看板”和“生產(chǎn)看板”這兩種“看板”。

為了讓每一位工廠里的工人都能看懂一系列流程，為了做到真正的可視化，需要設(shè)置一個存放產(chǎn)品的地方，設(shè)置一個備貨區(qū)。

美國肯德基工廠揭秘：用豐田生產(chǎn)看板方式，逆襲麥當(dāng)勞漢堡王

KFC精益管理的八大措施

1、入門第一關(guān)：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及培訓(xùn)

國有國法，行有行規(guī)，KFC則有一對多、師傅帶徒弟各種炫酷學(xué)習(xí)他們標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的模式啦。五花八門的標(biāo)準(zhǔn)，包括各類操作，廣為人熟知的就是炸薯條精確到多少秒。而標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化能提高員工的工作效率，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

員工進(jìn)店第一天，分配好工作站后，就進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)培訓(xùn)。

首先是學(xué)習(xí)理論：抄寫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)并記牢；由師傅講解，如各類漢堡、雞肉卷、飲料制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，詳細(xì)到每個動作，配方及每種原材料的量。

然后是學(xué)習(xí)實際操作：師傅示范標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)并講解細(xì)節(jié)，如漢堡醬槍如何拿，怎樣又快又好等；自己實際操作，讓師傅不斷糾正操作，直到標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

最后就是出關(guān)的考驗啦，熟練標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)后，由管理組考核是否通過。

我認(rèn)為這是一套比較好的新員工培訓(xùn)體系，既有理論學(xué)習(xí)，又有實際操作，見效快。

不過曾有一篇報道曾說，KFC等餐飲連鎖的冰水中細(xì)菌嚴(yán)重超標(biāo)。但它在制冰這方面也有非常嚴(yán)格的制度，可見制度再好也得執(zhí)行下去，不然就成一紙空話了。

美國肯德基工廠揭秘：用豐田生產(chǎn)看板方式，逆襲麥當(dāng)勞漢堡王

圖片是一個師傅帶幾個人，這種模式可以節(jié)省時間，讓新員工迅速學(xué)習(xí)操作，然而也有弊端，那就是新員工可能會存在疑問，接下來就需要一對一精細(xì)教學(xué)了。

2、菜鳥升級第二步：掌握多工種

新員工會安排兩個工作站的培訓(xùn)，每個工作站又分許多小站，如前臺和總配兩個工作站。

而總配工作站又分漢堡站、卷站、沙拉飲料站、包裝戰(zhàn)、PC戰(zhàn)等小站。讓新員工掌握多工種，員工價值更大，整個生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性更大。

3、系統(tǒng)優(yōu)化第三步：少人化

當(dāng)新員工成長時，企業(yè)考慮的是怎樣減少人。KFC把少人化運(yùn)用得淋漓盡致，雇用大量的學(xué)生兼職，就是最大程度壓縮人力成本。大量聘用小時工，便于企業(yè)少人化，節(jié)約人力成本。

以總配工作站為例，在低峰期，整個大站只安排一個人，人流量大時，每個或幾個小站安排一個人。最高峰時，每個小站甚至可以安排幾個人，管理組支援，解決工作人員過多造成的成本問題。

4、流程業(yè)務(wù)優(yōu)化第四步：拉式生產(chǎn)

人的因素不再約束企業(yè)的發(fā)展時，需要從整體思考。廚房-總配-前臺，這是肯德基餐廳內(nèi)的生產(chǎn)流程。

在KFC，由總配PC（組長）負(fù)責(zé)安排生產(chǎn)，隨時根據(jù)前臺顧客排隊的情況去調(diào)動存量控制，協(xié)調(diào)前臺、總配、廚房的整體生產(chǎn)與銷售，并保證產(chǎn)品品質(zhì)。

一切以需求銷售情況為前提下達(dá)生產(chǎn)指令。

后臺管理系統(tǒng)會根據(jù)以往銷售及預(yù)估等各因素，做出下半小時陳列柜產(chǎn)品的預(yù)制量計劃，PC可根據(jù)實際情況適當(dāng)修改。

以勁漢堡為例：

顧客有需求
2.PC通過對講系統(tǒng)向廚房下達(dá)生產(chǎn)勁脆腿肉指令
廚房員工立即生產(chǎn)
生產(chǎn)完畢，腿肉進(jìn)入總配
腿肉作為半成品，由總配員工制作成漢堡
漢堡經(jīng)前臺員工售出

整個流程有兩次滯留庫存，一是腿肉在總配保溫柜，二是漢堡在陳列柜，這兩處都由總配控制管理。

控制庫存總配PC需要較多的經(jīng)驗和較強(qiáng)的判斷力，不然不是庫存過多導(dǎo)致廢棄，就是產(chǎn)品賣缺貨。不少人當(dāng)PC時，一開始產(chǎn)品不敢要太多，一點(diǎn)點(diǎn)要，結(jié)果斷貨很慘。到后來不斷加量，才維持銷售生產(chǎn)平衡。

庫存是最大浪費(fèi)，但沒庫存是萬萬不能的。

5、我們更喜歡第五步：準(zhǔn)時化

KFC預(yù)制量一般很少，比如在下午2點(diǎn)到4點(diǎn)，漢堡、雞肉卷等大部分產(chǎn)品預(yù)制量常為0。

但一般在11點(diǎn)，就得開始預(yù)制一批產(chǎn)品擺上陳列柜，這能在一定程度上緩解高峰期的生產(chǎn)需求。

時間就是生命，在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，Just in time。