行業(yè)專家談何謂優(yōu)質酒店服務

類別： 資訊 關鍵字： 酒店服務 酒店行業(yè) 優(yōu)質酒店 時間：2019-10-17 10:27 來源：微信公眾號酒店高參 作者：

　　本質上，酒店行業(yè)是服務行業(yè)，這必然面臨著何為優(yōu)質服務的問題。個性化服務能為客人提供不一樣的內容，讓客人有喜出望外之感，但卻更耗時耗力且難以考核。標準化服務有明確的服務標準，更好管理，卻很難讓客人十分滿意。那么，標準化服務和個性化能否達到一種平衡呢？今日為大家分享酒店高參專欄作家谷安迪先生關于此的觀點。
　　行至今日，似有公認，我們已在不覺間踏入了一個嶄新的“割裂時代”。在這個時代中，共識變得稀有，定論越發(fā)難求，幾乎每個人都在日趨瓦解的“共同好惡”中樂此不疲的進行著“分子重組”，散漫的勾畫著一個又一個小而任性的興趣社群。
　　割裂時代的住宿業(yè)
　　而好惡的“化整為零”，注定會重塑這與“人群偏好”息息相關住宿業(yè)。對于服務而言，不確定性越小，成功的幾率越大；不確定性越低，服務的成本越可控。然而，服務工作對于不確定性的“理性偏愛”卻越來越在這不可抵擋的“割裂時代”中顯得不合時宜，因為只要無害且合法，“個別”將不再會被視為不合群的異類標簽，而是很有可能會被看作是新社群的“領袖勛章”。
　　個性化服務的困惑
　　于是，在很長一段時間中，個性化服務就變成了酒店們及時“權變”的“良藥”。針對不同客人的“個性”甚至“任性”來兌現(xiàn)他們想要的服務價值，似乎是在這個時代生存與發(fā)展的唯一路徑?！昂５讚啤币呀浻盟暗厍蛉藫醪蛔　钡姆招蕹闪恕叭蚧钡摹罢?，一大批“中國服務”的酒店實踐者正在專家學者們的帶領下施展著自己的潛力與神通……
　　然而，個性化服務卻有一個不容忽視的限定條件：服務資源的本身是有限的。當我們“義不容辭”的調動自己有限的服務資源去滿足客人時刻變化的“個性化”甚至“任性化”需求時，人力缺口、員工滿意度、投入產出比等種種重要指標都很有可能沖破那條維系“可持續(xù)性”的紅線。在“人荒”加劇、人力成本增長、平均房價下滑等諸多外部壓力的持續(xù)“圍堵”下，個性化服務似乎必須實現(xiàn)最優(yōu)化科學的資源分配，才不至于背離企業(yè)組織追求利潤的商業(yè)本質。
　　SOP的枷鎖
　　那么，堅守SOP的“標準化保守主義”是否還有生路？答案似乎也是否定的。這種否定的“底氣”并不完全來自于“所見即所要”的客人，還有相當一部分來自于新世代的員工。 90后、Z世代、2000后，他們在人力市場“奪權”的號角已經由遠及近，并且早已準備好橫掃一切對其視而不見的“老頑固”。對于很多酒店來說，“用工難”的問題已經不僅僅是一個能拿錢來搞定的問題，原因很簡單，后世代的年輕人們只有少許或根本沒有什么“貧窮記憶”，他們在“工資OK”的情況下，更關注工作所能賦予的興趣和人生意義。
　　從泰勒（FrederickWinslow Taylor）的科學管理開始，再到老福特的第一條生產線，人們便開始了對于管理的“去人性（影響）”探索。當復雜的任務被詳細分解并進行邏輯串聯(lián)，每個人的分工就變得盡可能的簡單且可復制，大量復制的“重復性簡單工作”形成了前所未有的工作規(guī)模和質量穩(wěn)定性。沒錯，這就是標準化規(guī)?；a的真諦，也正是它們孕育了我們今天膜拜的SOP。
　　其實，規(guī)?；频甑氖级艘彩窃谔├盏哪甏瑤缀跏窃谕粫r期，華爾道夫、瑞吉、麗思等酒店開始發(fā)祥。雖然沒經過嚴格考證，但事實顯而易見，以SOP為基礎的現(xiàn)代酒店管理源自于科學管理的思想營養(yǎng)。當標準化的魔手征服了酒店各個部門的運轉工序之后，酒店得以從“作坊式的驛站”升級到的“法制且理性的現(xiàn)代商業(yè)組織”，我們今天所效力的酒店也便由此誕生了。
　　然而，“去人性（影響）”的弊端隨著科學管理的發(fā)展不斷暴露，制度和流程可以設計的極度理性且排除人性的干擾，但終究還是要依仗“有血有肉有情緒”的人去實現(xiàn)效率?；羯嶒灨嬖V我們，工作環(huán)境好不好、情感鼓勵到不到位、社交關系是否健康，都能夠左右個人的情緒從而影響集體的生產力。
　　而隨著人才的不斷迭代，原住于網(wǎng)絡信息時代、受到過更好的基礎教育、來自于更富足的成長背景的新世代員工們似乎更會不可避免的拉大“科學管理”的“弊端裂口”。實際上，在如今我們面對的職場中，馬斯洛層級中的底層需求（生理需求、安全需求）所產生的對于員工個體的主導作用正在日漸弱化，而高層需求（社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求）的滿足與否，正更多的在決定著員工的滿意度、忠誠度及工作效能。
　　所以，對于當下的酒店管理而言，對于SOP的思辨其實早已不是“對與錯”的問題，而是管理模式與員工工作新偏好之間的“適配性問題”。SOP的設計邏輯是把人變成機器一般進行理性運轉，然而它們能不能依舊適配于自我意識不斷增強、個人主義精神不斷突顯的新員工群體，或者，要以什么樣的解讀方式和滲透方法才能夠取得對于新一代員工的適配性，這是每一家酒店應該研究的問題。這其中，主張SOP原封不動、硬性推行的“保守主義”幾乎肯定會被淘汰，而層出不窮的新方法、新方式，還有待觀察。
　　個性化與標準化
　　雖然“個性化”與“標準化”都不完美，但在這個“割裂時代”的關口，我們很容易會把“個性化”與“標準化”列陣在服務選擇之中“相殺”的兩極。似乎如果我們選擇了酒店要走個性化路線，就必須肅清所有標準化的“余毒”；如果我們選擇了標準化路線，就必須和個性化“劃清界限”。
　　其實，對于個性化與標準化，真正的“權變”或許并不在于對任意一端的“決絕”，而是在于陰陽融合，將“有機”與“無機”進行妥善搭配。筆者認為，個性化服務應當屬“陽”，因其主應變；標準化服務應該屬“陰”，因其主承載；個性化服務體系應是“有機體系”，因為它依仗著員工能力與情緒意愿的即時閃現(xiàn)，標準化服務體系應是“無機體系”，因為它依靠的是任務分解與邏輯串聯(lián)將工作簡單化、規(guī)?；?、可控化。
　　當陰陽相互支撐時，個性化服務應該用來應對客人日益增長的“情感性需求（尋求主觀情緒化滿足）”以及“哲學性需求（尋求人生意義滿足）”，因為這些需求本身就是難以預測的，是無法用理性制度和SOP規(guī)范的，如果一旦規(guī)范，變即難變，就成了一潭死水。這也是為什么在很多酒店，一旦將個性化服務被下派為指標任務，服務體驗就即刻“變味”的原因。
　　同樣在相互支撐的狀態(tài)中，標準化服務則應該用來應對客人長期不變的“功能性需求（如衛(wèi)生標準、安全、硬件舒適度、簡單的禮貌互動等）”，因為縱使客人的偏好再善變，這些基礎的功能性需求也至少是不變的。我們可以運用標準化服務的“無機體系”，將功能性服務的每一個細節(jié)延續(xù)并優(yōu)化為更加科學的分解任務，從而讓員工在工作實踐中能夠實現(xiàn)簡單操作，并且結果可控。
　　在這里，新技術的引入往往可以推波助瀾，比如最近出現(xiàn)的各種與即時傳感器相結合的客房服務管理系統(tǒng)、智能化布草等，都致力于在最基礎的功能性產品內容中更深入的做到“去人性（影響）化”和“流程理性化”。
　　但陰陽之間不單單可以相互支撐，更可以相互融合，個性化服務與標準化服務的新時代解決方案應該在“融合”這一點上被持續(xù)“點亮”。只有在個性化服務與標準化服務、無機體系與有機體系相互結合的服務管理模式中，“任性化”的客人才有可能得到最高效且成本可控的滿足，員工才有可能找到更具“個人興趣”和“人生意義”的工作體驗。

　　那么，融合的接口有哪些。筆者認為有以下兩點：
　　個性化服務的規(guī)律性經驗
　　前面提到過，服務的不確定性越小，服務資源調配的效率越高，服務資源使用后所能創(chuàng)造的利潤價值就越高。酒店做任何服務的最終目的是為了給企業(yè)創(chuàng)造利潤，所以個性化服務作為一種價值創(chuàng)造的方式必須不斷的進行成本優(yōu)化，而這個成本優(yōu)化的關鍵就是將成功的個性化服務案例規(guī)模化，規(guī)模越大，成本越低，服務所創(chuàng)造的利潤價值越高。
　　舉一個很簡單且普遍的例子，如果將“為客人過生日”作為一項個性化服務，酒店在第一次為客人做個性化布置時所花費的人力與物力成本都很高，因為道具需要臨時買、員工需要臨時調動。但作為一項比較規(guī)律化的個性化服務，如果酒店針對客人的不同生日場景建立一個生日道具庫，并把每一次為客人過生日的布置及服務經驗總結成“標準劇本”，這樣一來，個性化服務就趨于標準化，道具與人力的應用也趨于規(guī)?；?，個性化服務的單次成本也就降低了。換個角度說，這個過程也遵循了經濟學上的邊際效應遞減原理。
　　當然，很多酒店已經在這樣做了，但是更關鍵的是，酒店是不是能夠不斷的在新的個性化服務案例中挑選出具有“普遍性”和“規(guī)模化”潛力的體驗點，是不是能夠堅持更新自己的“道具庫”和“劇本庫”。并且，在“道具庫”和“劇本庫”建立起來后，是不是能夠以特定的方式來激勵員工持續(xù)使用這些“道具”和“劇本”。如果答案是肯定的，那么個性化服務和標準化服務在這一維度中幾乎已經不分你我了，因為個性化服務已經變成了一種靈活但有準備的標準化服務。
　　借助科技的力量
　　其實，服務被精準兌現(xiàn)的基礎是“信息的掌握度”。個性化服務之所以不如標準化服務可控，是因為個性化服務必須根據(jù)即時產生的信息臨時調動服務資源以滿足客人的需求。同時，我們還要時刻關注，只有被客人欣賞的“服務兌現(xiàn)”才能真正創(chuàng)造“消費者價值”。比如，給一位從來不愛吃巧克力的客人送上一份巧克力口味的個性化歡迎甜品，其結果肯定是耗費成本且不如人意（但痛點在于，我們如何知道這位客人喜不喜歡巧克力）。
　　所以，筆者認為，只要能夠以相對低的成本獲得足夠的信息，任何酒店或許都有能力將個性化服務較為高效的標準化，并降低服務的單次成本。在這一點上，我們應該密切關注并且寄希望于新科技的運用。
　　實際上，早在我們現(xiàn)在熟悉的種種新系統(tǒng)之前，像麗思卡爾頓、文華東方等奢華型酒店品牌就已經投入大筆資金建立了自己較為先進的科技檔案。識別出某先生去年曾經來過，并且坐過靠窗的位置—我們過去一直寄希望于自己擁有幾名這樣的王牌服務者，但仔細想來，只要有一個“便于錄入”且能“隨時便捷調取”的信息系統(tǒng)裝備至所有相關員工，諸如此類的個性化服務體驗內容便可以以非常低的成本被“標準化”了。
　　未來，筆者認為，若更成熟的AR技術和人臉識別技術能夠與PMS實現(xiàn)更好的契合，科技或許能夠再次將復雜的客人需求感知工作變得極為簡單化。屆時，如果我們能夠很好的應用這些技術，并且加以積極的企業(yè)文化引導，也許個性化服務與標準化服務的“太極”便能如愿的在我們的員工之間創(chuàng)造持續(xù)的服務奇跡。
　　開啟新世代員工的服務興趣
　　對于如何促成個性化服務與標準化服務的“并行支撐”和“相互融合”，并幫助新世代員工找到酒店服務工作的“興趣”和“意義”。筆者認為，無論是我們建立不斷更新的個性化服務道具庫、劇本，還是使用新科技讓客人信息“明了顯現(xiàn)”，這些努力都可以被歸納在一個統(tǒng)一的方面—那就是我們必須想方設法“武裝”自己的員工，讓他們在新的需求環(huán)境中“得心應手”。
　　缺乏貧窮記憶、資源匱乏經歷的90后、95后及2000后員工，他們中的大多數(shù)實際上已不再相信我們之前所傳承的“艱苦奮斗”精神。對于任何新的挑戰(zhàn)，他們愿意奮斗，但難以忍受艱苦；他們愿意付出創(chuàng)造力，但很難容忍工具的簡陋和基礎生產資料的匱乏。
　　而對于新時代的酒店服務來講，個性化服務正在逐漸變成客人的普遍需求，標準化服務逐步變成服務的基礎條件，而促成個性化服務與標準化服務的“相愛”，則是酒店服務戰(zhàn)斗力升級的一個重要契機。
　　要實現(xiàn)這個升級，酒店管理者必須摸索著用“邊際成本遞減”的方式來讓個性化服務規(guī)?；?，并想方設法通過工作程序的預先設定、工具的預先準備、工作腳本的預先演練，讓員工感受到個性化服務的“手到擒來”；另外一方面，探索通過不斷引入新科技、完善個性化服務的信息系統(tǒng)，讓個性化服務變得“得心應手”。
　　在“手到擒來”且“得心應手”的基礎之上，我們有理由相信，只要施以合理的激勵，新世代員工應該會做出比前世代員工們更優(yōu)質且廣泛的個性化服務，并且能將層出不窮的個性化服務案例轉變?yōu)榭梢猿梢?guī)模應用的“系統(tǒng)化服務內容”（因為他們才是這個信息紛亂且變化多端的時代的“原住民”）。而這樣的轉變，可以被期待為一種在個性化服務與標準化服務“相愛”情狀之下而產生的全面服務升級。