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我們研究了在供應(yīng)鏈管理方面最有發(fā)言權(quán)的亞馬遜，分析它在這方面的獨(dú)特之處，給業(yè)內(nèi)人士參考。

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亞馬遜創(chuàng)立于第一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起的1995年，從創(chuàng)立之初，亞馬遜以打造最大的網(wǎng)上書(shū)店為目標(biāo)，開(kāi)始重資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式，逐漸擴(kuò)展到了范圍相當(dāng)廣的其他產(chǎn)品，包括電子產(chǎn)品、服飾、化妝品、家具等。近年來(lái)，亞馬遜更是在智能家居領(lǐng)域掌握了資源優(yōu)勢(shì)，在全球智能音箱市場(chǎng)上占據(jù)了最高的市場(chǎng)份額。目前，亞馬遜已經(jīng)成長(zhǎng)為北美、歐洲多個(gè)國(guó)家和地區(qū)排名第一的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，并且銷售額多年來(lái)一直保持增長(zhǎng)。

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（2019年Q1全球智能音箱市場(chǎng)出貨量和市場(chǎng)份額）

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亞馬遜立志成為“世界上最以客戶為中心的公司”，經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)營(yíng)，亞馬遜逐漸積累了高質(zhì)量的客戶群體、高效的FBA發(fā)貨系統(tǒng)、完善的售后服務(wù)體系，獨(dú)特的采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸、配送供應(yīng)鏈體系更是為亞馬遜的經(jīng)營(yíng)建立了護(hù)城河。

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獨(dú)特的供應(yīng)鏈體系

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能夠做好供應(yīng)鏈，關(guān)鍵在于高效、快捷、盡可能的縮短從平臺(tái)選品開(kāi)始到產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的流程，還要予以消費(fèi)者更好的體驗(yàn)，這就需要優(yōu)化整個(gè)流程中采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸、配送的各個(gè)環(huán)節(jié)。

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采購(gòu)：“七分在選品，三分在運(yùn)營(yíng)”

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亞馬遜是一個(gè)精細(xì)化運(yùn)作的平臺(tái)，對(duì)于商品的采購(gòu)即選品方面有著自己的原則，要精品不要鋪貨，這個(gè)原則對(duì)亞馬遜的自營(yíng)業(yè)務(wù)和入駐的賣(mài)家都具有指導(dǎo)作用，只有具備了好的選品思維，才能選擇到符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。除了七分選品之外，三分運(yùn)營(yíng)也是在產(chǎn)品基礎(chǔ)上的運(yùn)營(yíng)，這種“重產(chǎn)品、輕店鋪”的特點(diǎn)，讓選品顯得格外重要。

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高品質(zhì)的產(chǎn)品。亞馬遜的平臺(tái)定位類似于中國(guó)的天貓、京東，而不是淘寶。這就決定了在這個(gè)平臺(tái)上，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度更低，但對(duì)于產(chǎn)品的品質(zhì)有很高的期望，所以選品的第一要義是，不要根據(jù)價(jià)格選品，要按照品質(zhì)選品。

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也正是因?yàn)槠脚_(tái)高品質(zhì)的選品，長(zhǎng)期下來(lái)，亞馬遜的客戶質(zhì)量是其他電商平臺(tái)不能比擬的，高質(zhì)量的消費(fèi)群體有較高的消費(fèi)能力和較低的價(jià)格敏感度，因此亞馬遜平臺(tái)的利潤(rùn)率是非常高的。

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價(jià)格適中的產(chǎn)品。在亞馬遜的官網(wǎng)上，我們很少看到高價(jià)產(chǎn)品，如幾萬(wàn)美元的沙發(fā)、幾千美元的電腦、幾百美元的日用品等，原因是這類產(chǎn)品價(jià)格太高，沒(méi)有銷量的支撐，還要付出庫(kù)存、物流和管理成本，不是一門(mén)劃算的生意。同時(shí)也不會(huì)看到0.99美元包郵的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品本身利潤(rùn)低，加上物流配送成本，銷量再大也賺不到利潤(rùn)。

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精細(xì)篩選。既然不能鋪貨，那么選品就一定要精細(xì)，以爆款的要求去選擇每一件SKU。根據(jù)二八定律，百分之二十的產(chǎn)品往往會(huì)帶來(lái)百分之八十的利潤(rùn)，那么就要盡量的去挖掘這百分之二十的產(chǎn)品。專業(yè)和精通是亞馬遜員工選品時(shí)非常注重的，只有在單一品類中深耕，才有可能挖掘出更多的爆款產(chǎn)品。

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庫(kù)存：提高員工工作效率和倉(cāng)儲(chǔ)利用率、降低庫(kù)存成本

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庫(kù)存成本是許多企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一大成本，亞馬遜是怎樣通過(guò)庫(kù)存管理來(lái)節(jié)約成本、提升企業(yè)運(yùn)作效率的呢？一是提高員工的工作效率；二是減少不必要的倉(cāng)儲(chǔ)，提高倉(cāng)儲(chǔ)利用率。

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“亂”的邏輯。按照常識(shí)，消費(fèi)者眼中的倉(cāng)庫(kù)應(yīng)該是井然有序，商品都按照類別和貨號(hào)擺放。但亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)，給人最直觀的感受就是“亂”。工作人員對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品的擺放沒(méi)有邏輯可言，貨架上只要有空間就塞進(jìn)去。

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這樣的庫(kù)存管理方式帶來(lái)的最直接的效果是不用走到指定貨位上去擺放指定物品，理貨員擺放貨品的效率大幅提升。在擺放好物品后，理貨員每人手上都拿著一個(gè)手持終端，需要分別掃描貨品和放置貨品的貨架上的條形碼，這樣貨品的位置就被記錄下來(lái)了。

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取貨時(shí)，手持終端會(huì)根據(jù)收到的訂單，確定所有貨品的位置，并規(guī)劃出最短路線和最短時(shí)間，員工只需按照設(shè)計(jì)好的路線取貨即可。

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這就完成了一次高效率的庫(kù)存擺放和取貨流程，這種方式比傳統(tǒng)的庫(kù)存管理更加節(jié)省時(shí)間，尤其對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)，每天的訂單量巨大，每單節(jié)省2-3分鐘時(shí)間，總體上就是效率成倍的提升。

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預(yù)測(cè)式響應(yīng)訂單。良性的供應(yīng)鏈管理不應(yīng)該受訂單支配被動(dòng)的滿足消費(fèi)者需求，而應(yīng)該根據(jù)合理的預(yù)測(cè)和科學(xué)的計(jì)算來(lái)預(yù)估消費(fèi)者需求。

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平臺(tái)型企業(yè)大都追求低成本的輕資產(chǎn)模式，自營(yíng)、自建物流、倉(cāng)儲(chǔ)這樣的重資產(chǎn)模式是不被看好的，但通過(guò)預(yù)測(cè)式響應(yīng)訂單這種方式，亞馬遜極大地降低了壓貨情況，提升了倉(cāng)儲(chǔ)的利用效率。

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依托自身強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)分析能力和多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)積累，亞馬遜可以預(yù)測(cè)出某地某天某種產(chǎn)品的銷量，然后提前訂貨，計(jì)算出最優(yōu)的物流路線，在消費(fèi)者訂購(gòu)后，直接從倉(cāng)庫(kù)以最快速度配送。

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亞馬遜最大的優(yōu)勢(shì)之一，就是在日、月、年等各個(gè)時(shí)間區(qū)間內(nèi)做前瞻性分析，包括訂單需求量、市場(chǎng)規(guī)模等。在這一點(diǎn)上，7-11與亞馬遜的做法有異曲同工之妙。想要更好的客戶體驗(yàn)，就要站在消費(fèi)者的角度去思考他們的需求。

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運(yùn)輸配送：全球物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

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物流可以說(shuō)是亞馬遜供應(yīng)鏈體系的一大核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了電商巨頭之外，亞馬遜的物流收入甚至可以讓其成為第三方物流行業(yè)巨頭。

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自建全球物流網(wǎng)絡(luò)和智能物流。亞馬遜對(duì)物流環(huán)節(jié)的掌控是在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模自建物流，除了為自己的貨物提供發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)中轉(zhuǎn)之外，還為第三方賣(mài)家提供物流服務(wù)。并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈自動(dòng)化的管理，這個(gè)智能供應(yīng)鏈體系，可以完成自動(dòng)采購(gòu)、自動(dòng)發(fā)貨、日常庫(kù)存等自動(dòng)管理。這種物流體系有極高的技術(shù)含量，使亞馬遜能夠迅速的處理每一張訂單，出錯(cuò)率非常低。

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值得一提的是，亞馬遜針對(duì)運(yùn)費(fèi)作出的改革，通過(guò)用戶調(diào)查，亞馬遜發(fā)現(xiàn)阻礙消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)最重要的原因就是運(yùn)費(fèi)。于是平臺(tái)推出Prime方案，支付年費(fèi)即可成為亞馬遜的會(huì)員，享受免運(yùn)費(fèi)、免費(fèi)音樂(lè)、電子書(shū)等多項(xiàng)福利。運(yùn)送實(shí)體商品是有成本的，在一小部分購(gòu)買(mǎi)率非常頻繁且購(gòu)買(mǎi)金額很小的消費(fèi)者身上，亞馬遜的確是賠錢(qián)的，但整體來(lái)看，這項(xiàng)服務(wù)給亞馬遜帶來(lái)了巨大的成功，需求曲線有了很大的提升。而Prime方案也是對(duì)物流配送的巨大挑戰(zhàn)，從現(xiàn)在的結(jié)果來(lái)看，亞馬遜自建的物流體系是很成功的。

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亞馬遜還為全球的賣(mài)家提供FBA出海服務(wù)，賣(mài)家先把一批貨發(fā)到亞馬遜的海外倉(cāng)庫(kù)，然后有訂單了，亞馬遜再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)發(fā)給買(mǎi)家，并負(fù)責(zé)買(mǎi)家全程的物流及售后服務(wù)。這進(jìn)一步的將物流的服務(wù)范圍擴(kuò)散至了全球。

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給家居建材供應(yīng)鏈的參考答案

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產(chǎn)品和服務(wù)的覆蓋廣度需要前期的積累

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亞馬遜的供應(yīng)鏈體系是經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)積累，用戶需求量和自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力達(dá)到一定程度才開(kāi)始慢慢拓展的，這期間管理系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、人工培訓(xùn)等都付出了巨大的成本，不是一蹴而就的事情。

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供應(yīng)鏈企業(yè)在做的事情是資源整合，需要行業(yè)內(nèi)的資源積累。以自建供應(yīng)鏈為例，企業(yè)首先應(yīng)該考慮自己服務(wù)的對(duì)象，如果是為了滿足自身原有業(yè)務(wù)的需求，那這個(gè)需求量能否支撐起整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，小規(guī)模采購(gòu)是否有比較強(qiáng)的議價(jià)能力。

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如果是服務(wù)于其他公司，要考慮經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈的過(guò)程中，賺取的利潤(rùn)能否覆蓋采購(gòu)、建倉(cāng)、物流配送、甚至上門(mén)的服務(wù)的成本。

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供應(yīng)鏈的利潤(rùn)來(lái)自集中大批量的集中采購(gòu)、集中運(yùn)輸配送過(guò)程中逐漸降低的邊際成本，如果業(yè)務(wù)量不大，邊際成本就會(huì)居高不下。

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不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)

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通過(guò)預(yù)測(cè)式響應(yīng)訂單，預(yù)判市場(chǎng)需求量，提前設(shè)計(jì)物流路線，確保貨品能夠以最快速度送到消費(fèi)者手中；設(shè)計(jì)Prime方案，解決消費(fèi)者對(duì)運(yùn)費(fèi)的顧慮；產(chǎn)品價(jià)格、品質(zhì)的精細(xì)篩選等都是亞馬遜為了更好地用戶體驗(yàn)做出的努力和嘗試。

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建材供應(yīng)鏈企業(yè)提供家居上門(mén)安裝服務(wù)可以作為一個(gè)切入點(diǎn)，如果能夠給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，獲得C端客戶的認(rèn)可，是一個(gè)打開(kāi)市場(chǎng)的好方法。服務(wù)流程的連貫性、服務(wù)方案的精細(xì)程度、服務(wù)人員的自身素質(zhì)等都是需要優(yōu)化的。除了這些“軟”條件外，可借助一些技術(shù)手段優(yōu)化用戶體驗(yàn)，比如提供VR、3D云設(shè)計(jì)等軟件。

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但需要注意，提供軟件技術(shù)讓客戶體驗(yàn)到科技感是把雙刃劍，危險(xiǎn)的一面是如果技術(shù)上不能把體驗(yàn)感做好，反而會(huì)暴露企業(yè)技術(shù)上的缺陷，讓客戶對(duì)品牌的信任感大打折扣。

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還有一些企業(yè)推出的套餐包，實(shí)際上是比較“輕”的模式，也是在供應(yīng)鏈路上的試水。一旦企業(yè)推出的套餐包無(wú)法滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，反而會(huì)容易讓消費(fèi)者誤解成捆綁銷售，這就給用戶的體驗(yàn)帶來(lái)適得其反的效果。

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前瞻性分析降低庫(kù)存

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一個(gè)企業(yè)很難做到的是對(duì)自己能觸達(dá)的市場(chǎng)規(guī)模和自身業(yè)務(wù)的預(yù)判，這一點(diǎn)恰恰是亞馬遜做的很好的地方。前瞻性分析要通過(guò)數(shù)據(jù)反復(fù)推演、反復(fù)驗(yàn)證，長(zhǎng)此以往，配合正確的選品策略，企業(yè)會(huì)對(duì)產(chǎn)品的銷量有一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)判，再根據(jù)預(yù)判去做采購(gòu)，這才是良性供應(yīng)鏈。

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家居企業(yè)想要做到良性供應(yīng)鏈，一定要深度聚焦用戶價(jià)值。這不是簡(jiǎn)單的喊幾句口號(hào)，做幾份問(wèn)卷調(diào)查就可以了事的。首先要培養(yǎng)自己的一線人員的服務(wù)意識(shí)，讓企業(yè)中那批與用戶接觸最近的員工定期總結(jié)用戶需求，再根據(jù)大多數(shù)用戶的需求來(lái)反推產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這樣的產(chǎn)品，在設(shè)計(jì)之初就踩在了用戶痛點(diǎn)上。

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在此之后，就要根據(jù)數(shù)據(jù)做出分析，預(yù)判消費(fèi)趨勢(shì)。目前一些供應(yīng)鏈企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到數(shù)據(jù)分析、消費(fèi)趨勢(shì)預(yù)判的重要性，開(kāi)始鋪?zhàn)约旱墓?yīng)鏈，通過(guò)積累數(shù)據(jù)走設(shè)計(jì)定制路線。一方面針對(duì)用戶需求的設(shè)計(jì)定制本身就具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能夠提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，另一方面，通過(guò)分析預(yù)判消費(fèi)者行為，能夠降低倉(cāng)庫(kù)的壓貨情況，提升貨品的周轉(zhuǎn)率降低成本。一邊開(kāi)源一邊節(jié)流，企業(yè)利潤(rùn)自然會(huì)提升。

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這種做法本身不存在什么問(wèn)題，但數(shù)據(jù)的積累、消費(fèi)者行為預(yù)判是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)定制更是需要資金實(shí)力的，企業(yè)在這條路上，切忌急于求成。守得住清貧經(jīng)得起考驗(yàn)，才能看到光明的前景。