“人才”這個話題，其實任何時候談都是最重要的話題之一，任何時候談都有很多內容，怎么談、談多少都不為過。

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因為，人才是企業(yè)的命脈，沒有人才萬萬不行，用不好人才更是萬事皆空。???

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人人都說缺人才，人人都在找人才，但研究如何培養(yǎng)人才和用好人才的人并不多。

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早在12年前的2007年2月，在《木材工業(yè)》的第二期雜志上，我就發(fā)表了題為《我國家具行業(yè)人才問題與對策（一）》的文章，曾引起廣泛的關注，并被很多網(wǎng)站轉載。

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在那幾年，我還寫了其它幾篇關于企業(yè)人才問題的文章。因為當時本人已深感人才的匱乏對企業(yè)造成的巨大傷害，對行業(yè)可持續(xù)發(fā)展造成的巨大障礙。

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2018年9月，我有幸被中國香港國際木工展覽公司邀請，在上海虹橋國際家具展期間發(fā)表題為《家具木工行業(yè)保鮮的秘訣——如何吸引新鮮人才入行》的演講，專門探討新時代如何吸引新鮮血液進入的問題。

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2019年1月9日，無獨有偶，深圳冠特家居健康系統(tǒng)有限公司的董事長王軍太先生，在公司2019年全國經銷商年會上也邀請我做“如何培養(yǎng)學生”的專題報告，可見英雄所見略同。王董很有遠見，已經深知如何培養(yǎng)人才才是企業(yè)下一步提升競爭力的重要保障。

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更巧的是，2019年新年前夕，被邀請去寫一篇關于家具行業(yè)人才競爭問題的文章，我欣然答應。因為人才問題已經成了制約這個時代企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸，作為一個老教師和行業(yè)老人，有責任舊話重提，引起大家的關注和重視。

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現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克先生曾經說：“戰(zhàn)略不是研究我們未來做什么，而是研究我們今天做什么，才有未來?！?/span>

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人才戰(zhàn)略是企業(yè)競爭最重要的戰(zhàn)略。無論我們說未來的競爭是供應鏈的競爭，是品牌的競爭，是商業(yè)模式的競爭，無論是什么要素的競爭，歸根到底都是人的競爭，準確講就是人才的競爭。

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假如沒有馬云，是否會有淘寶和阿里巴巴？沒有雷軍，是否會有小米？沒有馬化騰，是否會有騰訊和微信？沒有喬布斯，是否會有蘋果？沒有任正非，是否會有華為……

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這些天才，創(chuàng)造了一個個新的世界，一種新的生活，讓全世界的人得到便利。雖然不是人人都能成為他們那樣偉大的人，但是，只要是人才，就有可能改變現(xiàn)狀，創(chuàng)造未來，就能讓企業(yè)和國家變的更好。

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在《華為基本法》里有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。

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還有一句更厲害的話是“我們強調，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”。可見，華為公司對人才及其價值有自己獨到的標準和戰(zhàn)略。

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1982年我國確立的人才標準是“具有中專以上學歷和初級以上職稱的人員”。

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今天，這個具有歷史意義的標準早已經成為過去。今天，也不再單一地唯文憑和職稱論了，對人才的標準有了更多的內涵。

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雖然自1982年以后國家沒有再制定新的人才標準，但是整個社會對人才的標準還是非常清晰和一致的，那就是，凡是能為組織創(chuàng)造價值，有持續(xù)創(chuàng)新能力、并能對組織做出貢獻的人，都應該可以稱為人才。

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因此，無論作為學校還是企業(yè)，人才的標準都應該包括三個要素：一是知識要素，即受教育的程度；二是能力要素，即經歷；三是業(yè)績要素，即所做的貢獻。

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目前，國內的學校和政府對學歷還是要求很高，學歷還是作為首要的申報條件；企業(yè)的情況會好很多，但學歷也是作為錄用和工資定級的重要依據(jù)。

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因此，唯才是用，還需要不斷突破陳規(guī)陋習，否則人才難以脫穎而出。正如鄧小平主席的貓論：“不管黑貓白貓，捉住老鼠就是好貓?！?/span>

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今天的家具行業(yè)，人力資源受到一定的重視，至少很多公司都有了這個部門，還有了績效考核，但是最重要的就是考核的標準——KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標)。

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KPI的標準具有什么樣的導向性，就具有什么樣的管理效果。這個標準，直接體現(xiàn)出的就是一個企業(yè)對于人才評判的標準。標準就是杠桿，它是撬動人才是否能創(chuàng)造價值的關鍵所在。

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在這方面，華為公司是最有發(fā)言權的。很多人把華為只當成是一家經營通信業(yè)務和手機硬件的公司，殊不知，華為更是一家經營人才的公司。

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任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力?！边@句話非常精辟，點出了企業(yè)競爭力的核心不是人才本身，而是人盡其才。

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因此，研究和明確人才標準以及人才管理，才是一個組織至關重要的工作。

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縱觀家具行業(yè)幾十年來的發(fā)展，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術和信息化技術快速地應用于家具行業(yè)，為以新型定制模式為代表的新生代企業(yè)，帶來了前所未有的人才春天，吸引了國內外的專業(yè)人才進入家具行業(yè)，改變了一些家具行業(yè)人才的結構與現(xiàn)狀。但他們正處在“星火燎原”的過程，還未形成主體氣候。

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從整體上看，家具行業(yè)人才現(xiàn)狀依舊不容樂觀，難以匹配新時代、新技術、新模式、新競爭對人才的需求。主要表現(xiàn)在以下幾點：

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1、從業(yè)人員知識要素和能力要素普遍較低。

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最近由騰訊新聞和企鵝智庫聯(lián)合研究發(fā)布的“2019~2010中國互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告”顯示，中國有超過8億人學歷低于初中或更低。

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2、到目前為止，家具行業(yè)主體上還是以勞動密集型、半手工、半機械化為主要特征的傳統(tǒng)行業(yè)，從業(yè)人員學歷低的情況非常普遍。

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大部分企業(yè)的從業(yè)人員60%～80%左右都是初中以下學歷。（見圖1、圖2）

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這種人才結構從很大程度上已經嚴重制約了家具企業(yè)向數(shù)字化、自動化、信息化和智能化的轉型。

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經過我們長期的調研，凡是企業(yè)員工學歷結構偏高一點的企業(yè)，其經營狀況普遍要比學歷結構偏低的企業(yè)好，同時人員流失率也會相對低一些。

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3、從業(yè)人員的年齡普遍偏大。

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目前的現(xiàn)狀是新型的定制企業(yè)從業(yè)人員普遍年輕，而依舊占據(jù)主戰(zhàn)場的傳統(tǒng)家具企業(yè)從業(yè)人員年齡普遍偏大。（見圖3）

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從圖3開看出，30～50歲之間的人群占據(jù)企業(yè)員工68%左右的比例；40～50歲以上的，占據(jù)40%左右的比例，企業(yè)的老齡化問題已經突顯。

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這也是企業(yè)轉型步履艱難的一個主要原因。年齡偏大的人群，普遍學歷低，基礎知識薄弱，學習能力不強，難以適應快速更替的技術和相應的管理要求。

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因此，今天的企業(yè)如何吸引新鮮人才入行成了非常核心的問題。就我校（順德職業(yè)技術學院）的家具專業(yè)學生來說，99%畢業(yè)的學生都愿意并已經進入定制企業(yè)。

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他們更認同新生代企業(yè)的文化與價值觀，更喜歡他們工作的環(huán)境與團隊，他們認為在這些企業(yè)可以學到更多的知識和技能，更有歸屬感，企業(yè)更加寬容，并接受和順應他們的思維方式和生活方式。

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例如，中國家具電商的霸主——林氏木業(yè)，幾千名員工平均年齡24歲，卻創(chuàng)造了家具行業(yè)的神話。

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他們每個部門的文化與表達方式都是自己做主，老板充分放權，管理層到員工都有很大的創(chuàng)新空間，真正發(fā)揮了人才的價值，自然也就創(chuàng)造出了別人創(chuàng)造不出來的輝煌。

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因此，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的很大問題就是自身觀念的轉型，只有變革舊有的文化與制度，改善生活和工作環(huán)境，才能吸引更多年輕人進入企業(yè)。

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4、人才流動加速，新員工占比越來越大，人才穩(wěn)定性越來越薄弱（見圖4、圖5）。

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從圖4和圖5可以看出，在A企業(yè)1年以下的新員工有201人，占總員工人數(shù)的33.61%，這對企業(yè)是多大的風險與壓力，同時也預示著巨大的質量風險和成本飆升。如同一個人，輸入了自身34%的外來血液，那會產生什么樣的抗體風險？

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企業(yè)B的情況非常相似，接近50%的員工都是0～3年以內的工齡。目前，絕大多數(shù)中國的家具企業(yè)，人力資源部門無論從人員配置、資金投入和管理能力都非常有限，難以對新員工進行有效和持續(xù)地培訓，無法形成有活力的高效的人力資源。

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因此，這部分的勞動力只能創(chuàng)造非常有限的價值，難以平衡企業(yè)付出的人力成本，這從內部就蠶食掉了企業(yè)的競爭力和本來就有限的利潤。

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新員工既是我們的希望，又是我們的風險。因此，企業(yè)要在新員工的選擇和培養(yǎng)上加大力度，使他們在最短的時間內勝任崗位工作，保證產品的穩(wěn)定性，減少對整個生產節(jié)奏的影響。師徒制、培訓、考核、獎勵都是切實可行的一些方法。

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5、專業(yè)人才鳳毛麟角，無法滿足企業(yè)技術和管理快速迭代的需求。

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按照經濟學中的“三高”規(guī)律：資金總是向利潤高的地方流動；商品總是向價格高的地方流動；勞動力總是向工資高的地方流動。

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由于家具領域的工資普遍偏低，工作環(huán)境又較差，必將導致人才向高收入、環(huán)境好的行業(yè)流失。

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高尖端人才，自然有他們擇業(yè)的標準，無非是高工資、好環(huán)境、好制度、好文化、有前景等。

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任正非在很多場合都說過這樣的話：“什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才?！敝v的非常刻骨而實在。

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我在十多年前那篇人才問題的文章里的數(shù)據(jù)顯示，家具企業(yè)大專以上的比例在500人以下的企業(yè)里不足2%。然而雖然時間推移，12年后，這個比例并沒有得到多少改善。

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今天的家具企業(yè)已完全不同于昨天的企業(yè)，商業(yè)模式、市場營銷、市場技術、管理手段等都發(fā)生了顛覆式的變化，每個方面都需要更專業(yè)的人才才能應用現(xiàn)在的技術和管理手段，其次才談得上靠他們去創(chuàng)新。

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沒有專業(yè)人才是萬萬不行的。

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例如，如何選擇合適的管理和設計軟件，如何實施ERP,如何把供應鏈整合和鏈接起來？如何管控物料、成本和產品？如何制定各類標準？如何優(yōu)化流程？如何嫁接新技術？如何應用數(shù)控機床？

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諸如此類的問題還有很多，目前依靠原有的人才已經難以完成以上的工作。

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6、對人才的管理粗放簡單，無法讓人才有一個健康發(fā)展的通路。

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其實，中國永遠都不缺乏人才，關鍵還是如何發(fā)現(xiàn)和用好人才。雖然各個企業(yè)都說缺人才，但從本質上說，企業(yè)領導人對人才價值的認識還是很欠缺，即使單位有好的人才，也因為缺乏好的政策和使用而無視人才、荒廢了人才。

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很多時候，企業(yè)領導人都是眼睛朝外，而真正在企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)工作、并能在某個方面能創(chuàng)造價值并有組織和管理能力的人，常常得不到重用和給予好的待遇。

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因此，即使把優(yōu)秀的人才招進企業(yè)，沒有好的人才管理，人才都會變成庸才。這就是任正非說的“對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。

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因此，如何制定有效的人才管理機制，形成什么樣的企業(yè)文化氛圍，讓更多優(yōu)秀的人愿意長久留在企業(yè)為自己和企業(yè)創(chuàng)造價值和財富才是管理的關鍵。

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舉一個例子，某沙發(fā)企業(yè)制定了一個人事激勵制度（見表1），很樸素而簡單，而且是說到做到，已經執(zhí)行了四年，就是這樣一個制度，讓員工有家的溫暖，感受到企業(yè)對他們的重視。

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因此，這個企業(yè)的流失率自政策出臺以來一直在3%左右。流失率高的時候只是因為回家過年。（見圖6）

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7、家具企業(yè)選人的成本非常高，尤其是高層管理者和核心設計和技術人員。

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這是家具行業(yè)非常普遍的一個通病和痛點。很多企業(yè)因為選錯了人而錯失良機。選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機會成本。

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一位勝任重要崗位的人，才能把事情做成，而不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說的“先人后事，沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行”。

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柳傳志同樣提出“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的三步法則，很多人問柳總，“為什么不是定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍呢？”柳總說一定是“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”，這就是先人后事。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與愿違”。

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選人重在精準。美國管理者協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，美國企業(yè)的平均人才識別率是50%，韋爾奇是目前識才率最高的CEO之一，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業(yè)的人才識別率在35%左右——平均三個崗位中只有一個是選對了的，這就是差距。

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選錯人的例子在家具企業(yè)屢見不鮮。很多企業(yè)老總，總是這樣介紹他千辛萬苦挖來的人才，他是從某個大企業(yè)來的；他是從世界500強來的；他曾經把一個企業(yè)從虧損做到了盈利......更多考慮了來者頭上的光環(huán)，而忽略了他的人品和性格，以及價值觀等是否合適于自己的企業(yè)。

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常常來一個高層折騰幾個月，搞不定人，也搞不定事，走了，然后新人前仆后繼，卻得到同樣的結果，這對企業(yè)造成的傷害是非常嚴重的。

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企業(yè)領導人要反思怎么樣的識人制度和方法才能有效防止選錯人。

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這篇文章寫到這里已經很長了，余下的話題還需要再來一篇“舊話重提”。

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總之人才的問題歸根到底是管理問題。

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管理的關鍵在于問題的發(fā)掘是否精準到位，對問題有了精準的判斷，管理工作就能以“問題”為導向，解決和消滅了問題，自然企業(yè)就越來越好。這也是精益生產的核心價值觀——發(fā)現(xiàn)浪費，消滅浪費。

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這篇文章主要把家具行業(yè)存在的人才問題做了一些分析，希望企業(yè)能重新認識人力資源管理的重要性，把它上升為企業(yè)戰(zhàn)略，從系統(tǒng)、制度和組織上保證對人力資源最大化的挖掘與激發(fā)，讓人力資源真正成為企業(yè)競爭力的發(fā)動機，持續(xù)保證企業(yè)有充足的可持續(xù)發(fā)展的動力。