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一個行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新往往來自于外部。一般來說，跨行業(yè)的思維和方法更容易打破原來的思維定式，推動舊行業(yè)新的變革。

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例如，蘋果公司請來了原巴寶莉CEO安琪拉.阿倫茲（Angela Ahrendts）擔任零售部門副總裁。此后蘋果終端零售店體驗大幅提升，全球每年進店人數(shù)超過五億人次。在家居尤其是家具領(lǐng)域，也有多個引入來自家電等領(lǐng)域的人才轉(zhuǎn)型成功的案例。

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從2015年上市到2018年，顧家集團以驚人的速度成長為多品類家居龍頭企業(yè)之一，尤其是多起轟動行業(yè)的海內(nèi)外并購項目，展現(xiàn)了其獨到的投資眼光和熟練的并購操作。

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可以說，顧家集團已經(jīng)成為家居領(lǐng)域熟練利用資本實現(xiàn)企業(yè)倍速增長的“模范生”。

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那么，顧家的一系列投資布局背后有著怎樣的邏輯主線？如何看待未來的家居業(yè)發(fā)展格局和方向？在巨頭環(huán)伺的當下，中小企業(yè)突圍的方向有哪些？

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針對以上這些問題，《今日家具》中文版與主導了顧家多起重要并購事件的集團聯(lián)席總裁徐剛先生，進行了深度交流。

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徐剛先生有著豐富的跨行業(yè)、跨領(lǐng)域整合經(jīng)歷，在財務(wù)、管理、投資等方面經(jīng)驗豐富。

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1984年起在財政稅務(wù)系統(tǒng)工作二十多年，辭職下海后分別在世界五百強的吉利控股、A股上市企業(yè)蘇寧環(huán)球以及百大集團擔任總裁和董事長職位，經(jīng)歷了汽車、房地產(chǎn)、服務(wù)行業(yè)的發(fā)展與變革的重要時期。

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2010年，徐剛先生投入投資與并購事業(yè)，開創(chuàng)和經(jīng)歷了PE+上市公司模式的1.0、2.0、3.0和4.0版本的迭代過程。

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對于家居業(yè)，他是如何看待當下痛點和未來出路的？

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多元角度看中國家具業(yè)，從四個方面升級

作為一個跨行業(yè)專家，徐剛先生看待家居業(yè)有著更加多元化的視角。既能夠從戰(zhàn)略全局的高度看待行業(yè)格局和趨勢，從產(chǎn)業(yè)鏈的廣度看到上下游的機會，也能從實業(yè)和資本的雙重角度尋找企業(yè)跨越式發(fā)展的契機。

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在他看來，目前家具業(yè)依然以粗放式發(fā)展為主，進入門檻低，是典型的大行業(yè)、小企業(yè)。此外，家具制造業(yè)的自動化程度低、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、輕服務(wù)體驗的特點明顯。

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如何破局？通過將“行業(yè)屬性”與“產(chǎn)品形態(tài)與工業(yè)體系”相結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)自身特點做好定位是突破的關(guān)鍵。其次要致力于家具產(chǎn)業(yè)的升級，這包括四個方面：

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首先是生產(chǎn)手段和設(shè)備的升級。對家具業(yè)來說，少量集中化生產(chǎn)，社會化分工協(xié)作、大量分化是必要條件，逐漸擺脫“傳統(tǒng)”行業(yè)的特性。

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其次，企業(yè)要完成從“提供產(chǎn)品”到“提供生活方式”的轉(zhuǎn)變。只有這樣，才能為消費者打造完整的生活體驗，并真正形成具有深度和廣度的品牌影響力。

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第三，產(chǎn)品升級。不斷完善老產(chǎn)品的同時，家具企業(yè)需要開發(fā)面向不同群體、具有細分定位的高質(zhì)量新品，不斷適應(yīng)社會生活形態(tài)的變遷。

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第四，價值鏈升級。家具行業(yè)的龍頭企業(yè)要主動走向產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線的兩端，尤其要重視服務(wù)和體驗。

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談行業(yè)“威脅”，三類入侵者值得警惕

家居行業(yè)的大整合期也正是大機遇期，這必然引來其他行業(yè)的跨界競爭。

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在他看來，家電、3C、快消等行業(yè)在大整合階段形成了今天的行業(yè)格局，而家居業(yè)已經(jīng)顯示出這樣的特征。

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從家居行業(yè)內(nèi)部來說，龍頭企業(yè)的強強聯(lián)合是趨勢，行業(yè)集中度不斷提高，未來企業(yè)面臨的可能都是強大的聯(lián)合競爭對手。

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而來自行業(yè)外部的“跨界打劫”不是危言聳聽，甚至是已經(jīng)發(fā)生的事實。并且，外來的對手可能更厲害。

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有三類外來者值得關(guān)注：

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1、房地產(chǎn)商。處于家具產(chǎn)業(yè)鏈上游，房地產(chǎn)商不僅資本實力雄厚，對供應(yīng)鏈的整合也將更加徹底，理念更新。萬科、恒大、碧桂園等均已在布局下游的家居企業(yè)。

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例如萬科與鏈家合力打造的萬鏈互聯(lián)網(wǎng)家裝，萬科領(lǐng)投打造的采筑，恒大也在布局精裝供應(yīng)鏈，顧家家居就是戰(zhàn)略合作伙伴，以及碧桂園投資打造的橙家等。

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2、家電行業(yè)。這是個有著耀眼的千億級體量的行業(yè)，但以家電行業(yè)的思維來運營家具行業(yè)是很難有成效的。

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原因在于家電的行業(yè)集中度高，產(chǎn)品差異化小，購買風險也比家具低，且單一家電對室內(nèi)環(huán)境情緒的影響遠低于家具。但家電行業(yè)以資本力量整合家具業(yè)，或以智能家電、智能家居產(chǎn)品來整合家具，具有很大的優(yōu)勢。

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3、IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。其切入家具行業(yè)的最大優(yōu)勢為信息化能力，在家具行業(yè)的智能制造、在線營銷、以及渠道數(shù)字化等方面，將發(fā)揮重大作用。

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但相比家具行業(yè)植入IT技術(shù)，從IT角度來摸清家具領(lǐng)域的規(guī)律，其難度要更大?；ヂ?lián)網(wǎng)+并不確切，+互聯(lián)網(wǎng)才是正確的?；ヂ?lián)網(wǎng)只是手段，行業(yè)才是根本。

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企業(yè)發(fā)展的“五階段論”，和競爭的“三度理論”

家居行業(yè)的企業(yè)壽命普遍不高，超過30年的企業(yè)屈指可數(shù)，能夠突破地域限制走向全國的企業(yè)和品牌就更少了。

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原因在于，在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要關(guān)注和解決的問題是不同的。隨著時代的發(fā)展，競爭的維度也在發(fā)生變化。

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徐剛先生將企業(yè)的發(fā)展分為五個階段：

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首先是初創(chuàng)期。這個階段對企業(yè)來說，“活下去”是王道。

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第二個是早期階段。在這個階段，企業(yè)必須練就一門“獨門絕技”，能夠在行業(yè)立足。

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第三個階段是成長期。這個時候企業(yè)必須加強管理，規(guī)范化運營，成為細分領(lǐng)域或區(qū)域市場的頭部企業(yè)。

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第四個階段為穩(wěn)定期。企業(yè)要實現(xiàn)進一步的發(fā)展，就需要增加一臺資本的“發(fā)動機”，進入資本市場，內(nèi)生性增長與外延性增長相結(jié)合，“實業(yè)與資本”雙輪驅(qū)動。而并購是一個很好的方式。

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第五個階段為平臺期。企業(yè)需要整合全球資源，成為一個世界級企業(yè)。在這方面，華為和吉利是優(yōu)秀代表。作為曾擔任吉利集團CEO的徐剛先生，親自參與并推動了吉利汽車一系列的跨國并購項目。

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由此我們也不難看出，顧家集團的一系列資本并購，尤其是海外動作，如對德國知名軟體家具品牌Rolf?Benz的并購，其成功幾乎是水到渠成的。

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此外，未來企業(yè)間的競爭比拼的可能不再是價格，也不再是款式、性能等等，而是比拼企業(yè)的“三個度”：

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1、準度：理解和洞察消費者需求甚至挖掘消費者內(nèi)心深處的潛在、隱藏需求的準確度；講究的是“準”。

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2、速度：最先對接或滿足消費者需求的速度；講究的是“快”。

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3、精度：也就是精準度，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在完成或滿足消費者需求上的精度，講究的是“精”，精準、精細的精。

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只有做到了這三個度（準、速、精），才算滿足了消費者對品質(zhì)生活的追求，對精致與品牌和個性的高標準需求。企業(yè)也才能真正立足于市場，筑就寬寬的護城河，且領(lǐng)先于同行。

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不破不立，供給側(cè)改革促進行業(yè)集中

從美國軟體行業(yè)的集中度來看，我國沙發(fā)、床墊行業(yè)的市場集中度還遠遠低于成熟市場。美國沙發(fā)市場目前的CR4（備注：CR4，行業(yè)前四名份額集中度指標）達到了50%左右；床墊市場發(fā)展了150年，2016年CR4就達到了75%以上，行業(yè)已經(jīng)高度集中在龍頭公司的份額。

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而縱觀國內(nèi)市場，沙發(fā)、床墊行業(yè)發(fā)展30年左右，目前CR4僅15%左右，還有很長的一段路要走。

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國外軟體行業(yè)經(jīng)歷了價格競爭、品質(zhì)競爭、品牌競爭的階段，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到技術(shù)、商業(yè)模式競爭階段。對國內(nèi)企業(yè)來說，可以多看看、借鑒國外的行業(yè)發(fā)展道路，創(chuàng)造出有中國特色的競爭優(yōu)勢。

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而我國供給側(cè)改革的根本目標，就是去除落后產(chǎn)能，依靠市場機制實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，使國內(nèi)各行業(yè)整體更具國際競爭力。

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供給側(cè)改革解決的主要問題在于產(chǎn)能過剩、樓市庫存高、企業(yè)部門債務(wù)高這三個方面，“三去降一補”正是對癥下藥的政策框架。在突出舊產(chǎn)能的同時新增先進產(chǎn)能，實現(xiàn)產(chǎn)能更新?lián)Q代、提質(zhì)增效。不破不立，出清才能實現(xiàn)“柳暗花明”。

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中小型家居企業(yè)的出路：做精、做深

供給側(cè)改革的進行，決定了中小企業(yè)將面臨著更加嚴峻的生存環(huán)境。那么，中小企業(yè)如何在巨頭環(huán)伺的情況下找到發(fā)展出路？

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徐剛先生認為，中小企業(yè)必須做出區(qū)別于大企業(yè)的差異化、創(chuàng)新性的東西。比如在美國床墊行業(yè)，即使集中度如此之高的情況下，仍然出現(xiàn)了Casper、Purple這樣的互聯(lián)網(wǎng)床墊企業(yè)，突出重圍，爭得自己的一席之地。

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他們成功的關(guān)鍵就是：將產(chǎn)品做到極致，產(chǎn)品擁有多項專利技術(shù)（Hyper-Elastic Polymer等），床墊可預防褥瘡等，并不斷研發(fā)推出設(shè)計新穎的產(chǎn)品。

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此外，利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺，直接面向消費者，銷售流程繞開諸多中間參與者（如零售商、手續(xù)費、倉儲等），省去2/3的成本，實現(xiàn)成本優(yōu)勢。

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中小企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)、尋找機會，市場很大，會有很多大企業(yè)還沒有覆蓋到的地方（渠道、技術(shù)等），這些都是中小企業(yè)的機會。

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實際上，如果只把家具當成“用具”來看，企業(yè)的發(fā)展必然是會受限的。不管是什么規(guī)模的家居企業(yè)，有必要站在更高的角度看待家居產(chǎn)品和它的未來形態(tài)——例如從智能、文化、社交等維度。

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徐剛先生總結(jié)了家居產(chǎn)品的三個層次：

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第一個層次，是滿足人的生理需要。例如，沙發(fā)首先是一個坐具，滿足坐的需要；

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第二個層次，要滿足人的心理欲望。例如，人們對于品牌的期望，對舒適、尊嚴、地位的期望等需求。

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第三個層次，就是要超出消費者的期望值，帶來“驚喜”的感覺。一件沙發(fā)可以不僅是沙發(fā)，還可以是促進人與人之間的交流，可以是學習的平臺、休閑的平臺等等。這將讓家居業(yè)具有更廣闊的想象空間。

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消費分級，企業(yè)要更好地研究消費者

從“消費升級”到“消費降級”，人們對于消費的趨勢越來越難以捉摸。如何理解市場的不斷變化？有哪些不變是值得把握的？

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徐剛先生認為，借鑒美國、日本的發(fā)展規(guī)律，可以大致預測中國未來的發(fā)展方向，但中國的情況可能要更加復雜一些。

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在中國，“消費升級”更準確的描述應(yīng)該是針對不同消費者的“消費分級”。目前來看，不同階層、不同地區(qū)、不同年齡的消費者表現(xiàn)出了不同的消費習慣和偏好。企業(yè)要“以不變應(yīng)萬變”，首先要具備適應(yīng)變化的能力。

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其次，“消費分級”對企業(yè)來說意味著更大的考驗——需要通過持續(xù)的消費者研究，準確地把握公司所針對客群的消費習慣、消費偏好，才能精準地在產(chǎn)品、服務(wù)、體驗上有的放矢。

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例如，未來中國的中產(chǎn)階層以上消費者可能越來越偏好“非炫耀性消費”。根據(jù)目前美國中產(chǎn)階層以上消費者的演變特點，受過良好教育的精英階層正在通過崇尚知識和構(gòu)建文化資本來鞏固自己的地位。

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對目前擁有3億中產(chǎn)階層，以及中高收入群體正在持續(xù)增長的中國市場來說，能夠把握住中高消費群體不斷演變的消費需求，并滿足他們的絕對痛點，將是把握這個數(shù)萬億市場的關(guān)鍵。

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此外，企業(yè)要持續(xù)對新的東西保持關(guān)注和投入，包括針對提升產(chǎn)品品質(zhì)、消費體驗的新科技，開拓新市場、擁有人口紅利的新渠道等等。這里只要深度把握住一個，形成護城河，就可以大幅提升行業(yè)競爭力。

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未來布局：圍繞核心目標調(diào)整戰(zhàn)略部署

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目前，圍繞家居產(chǎn)業(yè)顧家已經(jīng)收購了40多家企業(yè)，逐漸成為橫跨多個品類的“家居航母”。

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而這背后并購投資的主線，徐剛先生總結(jié)了3個要點：

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首先是圍繞“家居”主業(yè)，在目標領(lǐng)域做到絕對領(lǐng)先；

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其次，布局面向不同消費群體的生活方式；

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第三，培育創(chuàng)新業(yè)態(tài)，孵化培養(yǎng)設(shè)計、智能家居等多個領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)。

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而在一系列投資并購動作之后，顧家正逐步調(diào)整戰(zhàn)略部署，更加重視“投后管理”，主要工作轉(zhuǎn)為“引領(lǐng)、賦能、管理、規(guī)范”。主要包括三個方面的調(diào)整：

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首先，適應(yīng)宏觀環(huán)境的變化，放慢投資速度和規(guī)模節(jié)奏；

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第二，對于已投或簽約的企業(yè)，加強管理和支持，發(fā)揮企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)；

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第三，將更多精力和資金集中向核心骨干企業(yè)傾斜。

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在和徐剛先生的交流中，可以看出他是一位非常樂于且善于學習、分享的智者。豐富的跨行業(yè)和企業(yè)管理經(jīng)驗，讓他對行業(yè)的各種復雜信息可以快速的總結(jié)和提煉精要。

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繁忙的工作之余，他還堅持每周更新一篇《徐徐道來》，發(fā)布在顧家集團官方微信公眾號“顧家官方”上，影響和帶動了顧家內(nèi)部濃厚的學習氛圍。

經(jīng)歷了?。ǚ康禺a(chǎn)業(yè)）、行（汽車業(yè)）以及衣、食（服務(wù)業(yè)）的多個行業(yè)領(lǐng)域，我們也非常期待徐剛先生為家居行業(yè)將帶來新的改變。