2009年7月，一本名為《家具戰(zhàn)爭(zhēng)：美國(guó)人怎樣丟掉了500億美元的產(chǎn)業(yè)》(《The Furniture Wars：How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》)的書在美國(guó)出版，作者為Michael K. Dugan。書的名字頗有震撼力，在美國(guó)家具業(yè)里也引來了不少議論。

雖然距離該書出版已經(jīng)過去十年，美國(guó)家具業(yè)過去幾十年經(jīng)歷了巨大的調(diào)整，尤其是制造業(yè)的空心化為今天的行業(yè)發(fā)展帶來了許多的制約。但對(duì)于中國(guó)家具從業(yè)者來說，美國(guó)家具業(yè)所走過的歷程有許多地方值得思考，并為我們探索未來發(fā)展之路提供一定的借鑒。

許美琪教授作為業(yè)內(nèi)資深的專家，長(zhǎng)期專注家具領(lǐng)域。為給行業(yè)提供更好的參考借鑒，親自編譯本書。在此我們希望代表家居業(yè)，感謝許老先生對(duì)于行業(yè)的默默付出，在可能沒有任何回報(bào)的情況下，以一人之力挑起了如此重?fù)?dān)。今日家具經(jīng)授權(quán)，將這些寶貴內(nèi)容分享給行業(yè)同仁。

本期接續(xù)2021年1月刊，連載《第十四章 亞洲家具業(yè)的入侵》。

往期精華：

家具戰(zhàn)爭(zhēng)！美國(guó)人如何用50年丟掉了500億美元的家具產(chǎn)業(yè)？

家具戰(zhàn)爭(zhēng)（二）：美國(guó)家具業(yè)到底到底哪里出了錯(cuò)？

家具戰(zhàn)爭(zhēng)（二）續(xù)：美國(guó)家具業(yè)的內(nèi)幕

家具戰(zhàn)爭(zhēng)（三）：美國(guó)家具業(yè)的7個(gè)現(xiàn)實(shí)！

家具戰(zhàn)爭(zhēng)（四）：美國(guó)家具業(yè)的7宗罪和7個(gè)定律

家具戰(zhàn)爭(zhēng)（五）：通用室內(nèi)裝飾集團(tuán)開始陷入泥潭

家具戰(zhàn)爭(zhēng)（六）：并購貝克的高潮和最終的大失敗

家具戰(zhàn)爭(zhēng)（七）：充滿荊棘的整合之路

伴隨對(duì)湯姆斯威爾、布魯希爾和拉內(nèi)公司的損害

美國(guó)家具市場(chǎng)的中端產(chǎn)品也受到影響，但是幾個(gè)主要的公司能夠比生產(chǎn)高端產(chǎn)品的制造商更迅速地轉(zhuǎn)變成從事進(jìn)口，在這個(gè)扁平的世界上，這是使他們能調(diào)整自己來適合生存的法則。中國(guó)人喜歡中端產(chǎn)品市場(chǎng)中的大尺寸家具，他們?cè)敢鉃檫@些公司供貨。轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)口模式的高端產(chǎn)品制造商是小批量的，一般來說，中國(guó)人并不喜歡這種小批量的生產(chǎn)。不過進(jìn)口貨的浪潮也使主要的中端產(chǎn)品制造商如湯姆斯威爾、布魯希爾和拉內(nèi)深受打擊。

湯姆斯威爾公司從在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向進(jìn)口時(shí)，把它的零售網(wǎng)絡(luò)從獨(dú)立門店轉(zhuǎn)為專賣店，為此大吃苦頭，幾乎沒有喘過氣來。事情正在慢慢起變化。密克·哈里曼做出的決定使許多人感到吃驚，2005年9月，他委任南希·威伯斯特(Nancy Webster)為湯姆斯威爾公司的負(fù)責(zé)人，南希原來是一個(gè)精明的商業(yè)行政管理人員，供職于塔吉特連鎖零售業(yè)(譯注：Target chain，美國(guó)第三零售巨頭)。

這標(biāo)志著密克·哈里曼在4年里第8次調(diào)換主要部門的首席執(zhí)行官。隨著新的總裁組建他自己的團(tuán)隊(duì)，對(duì)上層管理人員進(jìn)行變動(dòng)而不是對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)也是一件很自然的事情，但是它造成的不穩(wěn)定就繼續(xù)下去了。

況且，哈里曼相信家具業(yè)務(wù)需要一種新類型的領(lǐng)袖人物，因?yàn)橐磺懈淖兊媚敲炊嗄敲纯?。在他看來，關(guān)鍵在零售的一方。在“荊棘之路”的戰(zhàn)爭(zhēng)中領(lǐng)導(dǎo)業(yè)內(nèi)人士取得勝利后，哈里曼現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)業(yè)外人士，利用他最高的“顏值”，把分公司的潛力發(fā)揮到十足。

湯姆斯威爾已處于戰(zhàn)爭(zhēng)的風(fēng)口浪尖，因?yàn)?965年時(shí)它的創(chuàng)始家族就把它賣了?，F(xiàn)在它不得不與海外進(jìn)口的浪潮斗爭(zhēng)。過去的許多年里，“阿姆斯特朗世界”公司（注：Armstrong World，參見第3章“行業(yè)的反應(yīng)”中該公司并購湯姆斯威爾一事）已經(jīng)發(fā)動(dòng)了一大堆“業(yè)外人士的運(yùn)動(dòng)”，它是從錯(cuò)誤的邏輯開始的：“我們生產(chǎn)地毯和掛毯，家具配著這些毯子，所以我們應(yīng)該生產(chǎn)家具，”但是它從未算計(jì)過這個(gè)行業(yè)怎樣才掙得到錢。

它也曾做過許多正確的事——包括一些有效的品牌建設(shè)，雇傭有能力的人——但是華爾街一直斤斤計(jì)較著數(shù)字，直到阿姆斯特朗舉起白旗投降，徹底清盤給英特公司(Interco)了事。在英特公司，湯姆斯威爾的產(chǎn)品起初生意興隆，性價(jià)比良好的套裝家具來自伊尼斯特?海明威(Ernest Hemingway) 的授權(quán)經(jīng)營(yíng)，它加快了湯姆斯威爾專賣店的開張，對(duì)陳列樣品的訂單一度超過正常銷售的訂單，銷售刷新歷來的記錄，利潤(rùn)上升。

但是家具業(yè)務(wù)的好景不長(zhǎng)。海明威的產(chǎn)品大部分是海外制造的，它快倒閉了。仿制之風(fēng)也損害了湯姆斯威爾的銷售，試圖開發(fā)仿制的計(jì)劃落了空，商店項(xiàng)目開始與一些大客戶產(chǎn)生了沖突，他們抱怨與新開設(shè)的湯姆斯威爾專賣店的競(jìng)爭(zhēng)。訂單下降，出貨也下降，利潤(rùn)下滑。

與進(jìn)口貨的加劇競(jìng)爭(zhēng)，正在損傷湯姆斯威爾專賣店，首席執(zhí)行官感到他不能把成本很快地降下來，以抵消國(guó)內(nèi)銷售量的下降，他被撤職了。湯姆?第萊(Tom Tilly)接任了職務(wù)，他是一位有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品開發(fā)的人才，能夠有力地加強(qiáng)全面的管理。然而，湯姆斯威爾商店項(xiàng)目的進(jìn)展不像密克·哈里曼所期望的那樣快，因此把湯姆?第萊調(diào)派到亨利頓公司去了，南希?威伯斯特(Nancy Webster)從塔吉特公司跳槽到湯姆斯威爾公司擔(dān)任總裁。由于南希?威伯斯特明顯缺乏制造工藝的經(jīng)驗(yàn)，為了支持她的工作，就把HBF辦公家具分公司的總裁斯迪威?格尼(Steve Gane)借調(diào)過來，擔(dān)任執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營(yíng)。

布魯希爾公司對(duì)進(jìn)口貨攻擊的抵抗稍稍微久一點(diǎn)，但是最終這種競(jìng)爭(zhēng)也把它壓垮了，另一個(gè)分部的首席執(zhí)行官也被撤換了。2005年，環(huán)美公司(Universal Furniture)的前總裁哈維?道戴爾羅(Harvey Dondero)被聘任過來，引導(dǎo)公司打開了新局面?？磥磉@是一個(gè)明智的選擇。

他是一位全球化主義者，有著多年從事進(jìn)口的經(jīng)驗(yàn)，他及時(shí)地把布魯希爾公司的業(yè)務(wù)從制造轉(zhuǎn)為進(jìn)口。但是這種轉(zhuǎn)型的代價(jià)高昂，新進(jìn)口的貨品賣得并不好。龐大的布魯希爾公司的工廠解雇的人不少，使北卡州的考德威爾縣的失業(yè)率攀高至13%。哈維?道戴爾羅還沒有親眼看到哈里曼邁出轉(zhuǎn)圜的步伐就突然辭職了，這是他在接任布魯希爾總裁還不到一年之后。湯姆?福耶(Tom Foy)擔(dān)任了過渡時(shí)期的總裁。

哈里曼手下的“新酋長(zhǎng)們”并沒有在戰(zhàn)場(chǎng)上堅(jiān)守得十分好。道戴爾羅退出后不久，布魯希爾公司的營(yíng)銷副總裁也有樣學(xué)樣地退出了，斯迪威?格尼也突然離開了布魯希爾公司，并帶走了幾個(gè)其他關(guān)鍵部門的經(jīng)理。湯姆?福耶被選派為過渡時(shí)期的總裁，直至選到合適的人。

更出奇的是，布魯希爾公司挑選出來的銷售和營(yíng)銷的頭頭，竟然是一位釀酒廠的經(jīng)理布朗?福曼(Brown Forman)，必須指望他對(duì)橡木酒桶的經(jīng)驗(yàn)可以使他把家具業(yè)做好。唯一的家具品牌的首席執(zhí)行官現(xiàn)在只剩下三個(gè)分公司可以繼續(xù)正常運(yùn)作，它們是拉內(nèi)合資(Lane Venture)、山核桃木椅業(yè)(Hickory Chair)和彼爾遜(Pearson)。它們的運(yùn)營(yíng)效果十分良好，而且都是由有經(jīng)驗(yàn)的家具業(yè)人士來經(jīng)營(yíng)的。

實(shí)木開裂

雖然湯姆斯威爾、布魯希爾和拉內(nèi)這三個(gè)品牌是進(jìn)口商容易獵取的目標(biāo)，但是家具業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為相對(duì)實(shí)木類家具來說進(jìn)口貨難以得手。在毛澤東的大躍進(jìn)年代里中國(guó)人把他們的國(guó)有林地采伐一空，用來大煉鋼鐵，常用的硬木如櫻桃木、楓木和橡木，它們是美國(guó)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)的樹種木材，在遠(yuǎn)東地區(qū)不能獲得。并且認(rèn)為，中國(guó)人不能做實(shí)木家具生產(chǎn)中最困難的部分：保持嚴(yán)格的含水率控制，以防止實(shí)木板的開裂。實(shí)木家具中檔市場(chǎng)中的三個(gè)主要廠家：賓夕法尼亞之家(Pennsylvania House)、基卡特(Kincaid)、杜哈姆(Durham)感到自己很安全。

美國(guó)實(shí)木家具制造商大為懊惱的是，中國(guó)在它的北方省份和俄羅斯找到了木材，具有諷刺意味的是賓夕法尼亞之家的精華產(chǎn)品，中國(guó)人用俄羅斯的木材做出來和一些老手們做的一模一樣。中國(guó)人控制住了木材含水率，產(chǎn)品以令人難以置信的價(jià)格進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)，甚至低于美國(guó)低端產(chǎn)品的價(jià)格，對(duì)美國(guó)的中檔產(chǎn)品制造商的損害與對(duì)高端產(chǎn)品制造商的手法如出一轍。杜哈姆公司還有另外的麻煩，它不能保持價(jià)格的穩(wěn)定，因?yàn)榧釉兔涝g的匯率波動(dòng)，當(dāng)加元相對(duì)美元走強(qiáng)時(shí)，杜哈姆公司的價(jià)格優(yōu)勢(shì)減弱，使紅火的生意減去幾份顏色。

當(dāng)時(shí)杜哈姆公司由約翰·斯卡塞拉(John Scarsella)主管營(yíng)銷，梅德(Mead)主管生產(chǎn)，著實(shí)興旺了10年。他們兩人都精通各自的業(yè)務(wù)，相互信任彼此尊重。以加元計(jì)的銷售額從900萬上升到9000萬，稅前利潤(rùn)達(dá)到約15%，達(dá)到空前的成功。但是梅德死于癌癥，所有權(quán)易手了。來自多倫多的一個(gè)投資集團(tuán)掌管了企業(yè)，他們并沒有家具業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是希望銷售額繼續(xù)保持增長(zhǎng)，不了解實(shí)木臥房家具制造商已接近增長(zhǎng)潛力的極限。

杜哈姆公司建了一個(gè)新廠，擴(kuò)大了它的餐廳家具生產(chǎn)規(guī)模，而此時(shí)中國(guó)貨剛剛進(jìn)來。銷售額和利潤(rùn)雙雙下跌，約翰·斯卡塞拉辭職了，新的老板聘任了一位34歲的銀行家來接任，他也沒有家具業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)公司如何仿制進(jìn)口的實(shí)木家具和在強(qiáng)勁的加元之下來取得成功，還將拭目以待。2008年他們聘請(qǐng)了行業(yè)中的資深人士，愛德華·弗蘭茨(Ed Fritz)，希望重振旗鼓，再現(xiàn)輝煌。

“賓夕法尼亞之家”蹣跚不前，就像一個(gè)拳擊師遭到意外的重重一擊，但不肯倒下。現(xiàn)在它歸屬拉茲男孩（La-Z-Boy)，這是自1965年以來的第8位業(yè)主，該公司之所以還能存活是它的品牌知名度高和顧客對(duì)它的忠誠度所致。賓夕法尼亞之家已經(jīng)換了10位總裁，企業(yè)精神蕩然無存，該公司一度鶴立雞群的個(gè)性化特點(diǎn)也消失殆盡。每一位新的業(yè)主和每一位新的總裁力圖做出改進(jìn)，但是他們總是迷失在錯(cuò)誤的時(shí)尚之中。

原文：家具戰(zhàn)爭(zhēng)（七）續(xù)：與進(jìn)口貨的競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)木開裂問題