企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，歸根結(jié)底有4大原因

來(lái)源：中歐商業(yè)評(píng)論 2020-07-24 08:33:00

戰(zhàn)略學(xué)家錢(qián)德勒在20世紀(jì)60年代指出：“一個(gè)公司實(shí)際上每天做的就是資源調(diào)配，而戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行是資源調(diào)配的結(jié)果?！卑雮€(gè)世紀(jì)之后，當(dāng)我們進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，這句話仍有啟發(fā)價(jià)值。

企業(yè)為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？我們認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目的，就是通過(guò)更精準(zhǔn)、更高效的資源配置，提升組織對(duì)于客戶要求和外界變化的響應(yīng)能力，最終目的，是更好地服務(wù)客戶，并構(gòu)建更健康的商業(yè)生態(tài)。

一個(gè)組織的資源儲(chǔ)備，會(huì)反過(guò)來(lái)束縛其愿景和戰(zhàn)略的達(dá)成。數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的可能不是資本和技術(shù)，而是企業(yè)“軟實(shí)力”。

企業(yè)軟實(shí)力的建立往往與無(wú)形資產(chǎn)有關(guān)，是一種可以觀察到、但是無(wú)法在報(bào)表上直接體現(xiàn)出來(lái)的影響力。例如，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)服員工們接受數(shù)字化愿景，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)和協(xié)作文化，通過(guò)價(jià)值觀和制度連接更多的同盟者等。

打起“火”

?塑造匯聚人心的愿景

近期，麥肯錫針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的報(bào)告中提到：“只有16%的企業(yè)受訪者表示他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功地提高了績(jī)效，并具備了長(zhǎng)期維持變革成果的能力。另外7%的受訪者表示，轉(zhuǎn)型后雖然業(yè)績(jī)得到了改善，但這些改善成果并沒(méi)有得到持續(xù)。”

轉(zhuǎn)型的成功率也與公司規(guī)模有關(guān)，大型組織的轉(zhuǎn)型要更難。

據(jù)受訪者報(bào)告，在員工少于100人的組織中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的可能性，是員工超過(guò)5萬(wàn)人的組織的2.7倍。

很多管理者都表示，人才、企業(yè)文化、組織架構(gòu)和管理理念等“軟實(shí)力”，才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最艱難的部分。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型一般都要?dú)v經(jīng)幾年甚至十幾年的長(zhǎng)期過(guò)程，涉及到數(shù)字化的基礎(chǔ)建設(shè)，應(yīng)用（如客戶關(guān)系管理、ERP等），綜合集成（把不同的系統(tǒng)打通）和創(chuàng)新引領(lǐng)等不同階段。

這是一個(gè)漫長(zhǎng)的變革，途中困難重重，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，首要任務(wù)是如何在這個(gè)過(guò)程中勾勒愿景，指引方向，并通過(guò)各種激勵(lì)方式匯聚人心，帶領(lǐng)整個(gè)組織聚焦階段性目標(biāo)，進(jìn)而不懈努力。

從諸多業(yè)界調(diào)研報(bào)告、組織轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)和案例中，我們發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的通常不是資本和技術(shù)，而是行為和態(tài)度，特別是缺乏高質(zhì)量的前期思考——“作為一個(gè)企業(yè)，通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們到底要達(dá)成什么目的？”

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和大多數(shù)企業(yè)成員在這個(gè)問(wèn)題上能達(dá)成基本共識(shí)，選擇和配置資源的決策就邁出了可喜的第一步。配置資源之決策的效果如何，是否能夠持續(xù)，則在于轉(zhuǎn)型后的愿景是否深入人心，有持久的生命力。

直到今天，每家電信企業(yè)都或多或少地追隨了貝爾對(duì)于電話通信系統(tǒng)的愿景：讓電話成為普遍的通信工具；其背后的信念是“連接”：起初是人與人的連接，現(xiàn)在演進(jìn)到物聯(lián)網(wǎng)。

高管們時(shí)常抱怨數(shù)字化轉(zhuǎn)型“執(zhí)行不力”，但高效執(zhí)行效果背后，需要高管之間、員工、甚至企業(yè)外部合作伙伴們對(duì)于公司愿景有發(fā)自內(nèi)心的支持，當(dāng)然也包括對(duì)愿景落地后價(jià)值分享的共識(shí)。

高管之間對(duì)于愿景達(dá)成基本共識(shí)后，必須帶動(dòng)中層骨干和基層梯隊(duì)成員的參與。無(wú)論是集會(huì)、意見(jiàn)調(diào)查，還是公司內(nèi)部研討、征文等，動(dòng)用各種溝通形式來(lái)“打起火兒”。

如果連愿景都不清晰，或者因?yàn)闇贤ú粫扯槐徽J(rèn)同，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也就缺乏內(nèi)在動(dòng)力。到落地執(zhí)行時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)中層之間推諉、基層參與度有限的情況，連帶著日常與客戶、合作伙伴的互動(dòng)質(zhì)量也不高，那么轉(zhuǎn)型規(guī)劃中那些“自主洞察與學(xué)習(xí)客戶需求”、“快速響應(yīng)”、“定制化服務(wù)”等等意愿，也只能是紙上談兵。

打通“部門(mén)墻”

?營(yíng)造協(xié)作創(chuàng)新的氛圍

最近，富士通在一項(xiàng) “數(shù)字化適應(yīng)力”的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，52%的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)在未來(lái)幾年會(huì)發(fā)生較大變化：各部門(mén)之間、企業(yè)和企業(yè)之間會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)連接與協(xié)作，以加速創(chuàng)新、擴(kuò)展新的解決方案。

“打通部門(mén)墻”是組織變革之大勢(shì)所趨。支撐這個(gè)趨勢(shì)的要因有兩方面：一是拓寬與外部客戶和合作伙伴接觸的界面，加速企業(yè)對(duì)外界變化和客戶需求的響應(yīng)，獲取更多自外而內(nèi)的信息和數(shù)據(jù)。二是加強(qiáng)信息在組織內(nèi)部傳遞的速度，以及信息的對(duì)稱性，提升產(chǎn)品和服務(wù)能力，給客戶更多自內(nèi)而外的反饋，通過(guò)雙向反饋循環(huán)，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

然而，打通”部門(mén)墻”知易行難。

這是因?yàn)椋枰蛲ǖ?，不是“部門(mén)墻”，而是管理者們長(zhǎng)期以來(lái)形成的思維定式和行為習(xí)慣。

不同部門(mén)追求的目標(biāo)不同，各部門(mén)的職權(quán)和利益也不同，從更深層次看，各部門(mén)的思維習(xí)慣和行為特征也不同，管理者和員工在企業(yè)的身份大多烙上了部門(mén)的印記。而很多企業(yè)內(nèi)部推崇的“賽馬文化”，加劇了部門(mén)之間“內(nèi)部保護(hù)主義”的行為慣性。

面對(duì)“部門(mén)墻”，企業(yè)可以采取兩類(lèi)方式：正式結(jié)構(gòu)調(diào)整和非正式連接。

前者通常是通過(guò)自上而下的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，增加信息的橫向流動(dòng)和層層協(xié)調(diào)，同時(shí)減少矛盾上交。具體的做法包括在高層、中層和基層等各個(gè)層級(jí)設(shè)立橫向聯(lián)系機(jī)制，例如正式的協(xié)調(diào)人、跨部門(mén)聯(lián)席決策委員會(huì)，必要時(shí)甚至設(shè)立專(zhuān)職的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；或者從整體上調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)還可以采用非正式的加強(qiáng)人際關(guān)系的設(shè)計(jì)，例如通過(guò)一些跨部門(mén)活動(dòng)加強(qiáng)利益的一致性、態(tài)度的相似性和交往的密切性，最終形成協(xié)同的文化。通過(guò)非正式的、人際關(guān)系的方式打通部門(mén)墻，通過(guò)塑造新的文化促發(fā)員工協(xié)同，是組織和管理者在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中最能發(fā)揮創(chuàng)造力的領(lǐng)域。

以微軟公司為例，2014年，薩提亞·納德拉上任，他認(rèn)為微軟所面臨的發(fā)展危機(jī)是因?yàn)閯?chuàng)新能力下降。此前，微軟更強(qiáng)調(diào)個(gè)人成績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致組織內(nèi)部缺乏合作，產(chǎn)品創(chuàng)新停擺，業(yè)績(jī)下滑。微軟的高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)為應(yīng)該從工作行為和工作方式入手進(jìn)行變革，也就是進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型。

文化的轉(zhuǎn)型首先需要界定企業(yè)想要的文化。微軟公司組織高層領(lǐng)導(dǎo)形成一個(gè)“文化內(nèi)閣”，貢獻(xiàn)他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和視角，進(jìn)而確定了“協(xié)作”和“同理心”是微軟文化轉(zhuǎn)型的方向。

微軟的首席人力資源官Kathleen Hogan認(rèn)為，文化不是墻上的貼紙，而是組織中行為和工作方式的結(jié)果。從工作行為和方式入手，公司鼓勵(lì)工程師們跨部門(mén)合作，提升團(tuán)隊(duì)合作和組織創(chuàng)新能力。

微軟組織了一系列增強(qiáng)跨部門(mén)協(xié)作的活動(dòng)，例如“黑客馬拉松”，員工可以依托創(chuàng)新項(xiàng)目招募跨部門(mén)、跨領(lǐng)域的成員參加，一同進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。僅在一次黑客馬拉松大賽中，就有超過(guò)1.2萬(wàn)員工發(fā)起了3000個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，不僅提升了員工尋找解決方案的能力，也培養(yǎng)了員工跨部門(mén)協(xié)作能力。

在變革過(guò)程中，微軟也不斷強(qiáng)調(diào)和突出符合變革目標(biāo)的積極行為，表?yè)P(yáng)具有積極行為的員工和領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)定期調(diào)研來(lái)衡量員工的情緒，檢查文化趨勢(shì)是否指向正確的方向。

在績(jī)效考核上，微軟不再?gòu)?qiáng)調(diào)“個(gè)人成功”，而是考察員工對(duì)同事和團(tuán)隊(duì)的成功產(chǎn)生的影響；并通過(guò)“Perspectives”等反饋工具提供促進(jìn)團(tuán)隊(duì)交流的小環(huán)境。

員工會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)，協(xié)作可以更好地利用不同的知識(shí)，也能發(fā)揮自身更大的價(jià)值。

微軟對(duì)于協(xié)作文化的強(qiáng)調(diào)，弱化了原來(lái)“各自為政”的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，逐漸形成合作、利他、包容的工作氛圍，為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。OneDrive云存儲(chǔ)、Cortana語(yǔ)音助手等產(chǎn)品，都是轉(zhuǎn)型期間跨團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)新的成果。打造差異化賦能打造差異化賦能

打造差異化賦能

人是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵資源是人，需要一大批人才具備不同層次、不同類(lèi)型的能力：比如熟悉數(shù)字化產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)生態(tài)知識(shí)，具有構(gòu)建數(shù)字化商業(yè)模式和數(shù)值化經(jīng)營(yíng)、打造數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的能力等。

當(dāng)能力缺口大，單靠人才招聘無(wú)法滿足缺口時(shí)，員工技能再培訓(xùn)就成為多數(shù)企業(yè)的選擇。而且，一個(gè)普遍的觀察是，不缺錢(qián)的企業(yè)要發(fā)展，總是缺人。因此，越是在數(shù)字化上領(lǐng)先的企業(yè)，在員工能力升級(jí)方面的投入就更多。

在崗實(shí)踐與培訓(xùn)相結(jié)合，大規(guī)模個(gè)性化學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)社區(qū)與學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)等，都是被驗(yàn)證過(guò)的行之有效的方式。

為了培養(yǎng)員工在數(shù)字化、自動(dòng)化方面的思維和能力，普華永道將投資30億美元開(kāi)展“New World. New Skills”的全球培訓(xùn)項(xiàng)目，一方面結(jié)合不同業(yè)務(wù)部門(mén)需求為員工提供培訓(xùn)，同時(shí)還配備評(píng)估系統(tǒng)追蹤員工的學(xué)習(xí)效果，再將培訓(xùn)后獲得較高數(shù)字化技能的員工調(diào)配到各個(gè)團(tuán)隊(duì)去協(xié)助客戶，改善用戶體驗(yàn)和解決方案。

在全球擁有超過(guò)40萬(wàn)員工的德國(guó)博世公司，提倡的是“學(xué)習(xí)敏捷力”。博世長(zhǎng)期投入員工的能力提升，關(guān)注不同類(lèi)型員工的專(zhuān)業(yè)需求，打造定制化的學(xué)習(xí)項(xiàng)目和培訓(xùn)平臺(tái)。例如為技術(shù)員工提供虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）工具，幫助他們學(xué)習(xí)新技術(shù)和設(shè)備零部件的維修；為工廠主管提供藍(lán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，博世還鼓勵(lì)員工根據(jù)特長(zhǎng)和專(zhuān)業(yè)創(chuàng)作微課，共同豐富移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)。

類(lèi)似關(guān)于提升數(shù)字化能力的例子還有很多。各行各業(yè)在轉(zhuǎn)型中的學(xué)習(xí)需求不同，并沒(méi)有固定的成熟模式，企業(yè)需要持續(xù)洞察業(yè)界先進(jìn)實(shí)踐，與專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)一起，不斷探索適合自己企業(yè)的能力提升路徑。

打通利益相關(guān)者

?數(shù)字化時(shí)代沒(méi)有孤島

企業(yè)具有社會(huì)屬性，企業(yè)之間的商業(yè)生態(tài)也具有社會(huì)屬性。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必然繞不開(kāi)道德倫理、網(wǎng)絡(luò)安全和數(shù)字包容方面的挑戰(zhàn)。

亞馬遜曾利用人工智能系統(tǒng)，監(jiān)控倉(cāng)儲(chǔ)工人的工作時(shí)間和狀態(tài)，統(tǒng)計(jì)他們離開(kāi)崗位的時(shí)間，并由此判斷出“效率低下”的員工。雖然亞馬遜表示他們會(huì)先被安排參加培訓(xùn)，并由主管作出最終是否解聘的決定，但大眾仍認(rèn)為利用AI監(jiān)控員工是“將員工看作機(jī)器”、違背道德倫理的行為。

再如隱私和數(shù)據(jù)安全問(wèn)題也飽受詬病。2018年諾頓LifeLock網(wǎng)絡(luò)安全調(diào)查報(bào)告顯示，91%的中國(guó)消費(fèi)者擔(dān)心隱私安全，有71%的智能家具消費(fèi)者擔(dān)心個(gè)人隱私被泄露。員工隱私更是很多企業(yè)視而不見(jiàn)，甚至掩耳盜鈴的領(lǐng)域。

技術(shù)的快速發(fā)展倒逼政府和企業(yè)在法律法規(guī)和政策制定方面跟上數(shù)字化的進(jìn)程，但還是留下很多灰色區(qū)域。激烈的競(jìng)爭(zhēng)逼迫企業(yè)快速推進(jìn)數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)，往往把利益相關(guān)者們的權(quán)益擠壓到一個(gè)很小的角落。

數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)不再是孤島，而是社會(huì)和行業(yè)生態(tài)有機(jī)組成部分。公司的運(yùn)營(yíng)決策和產(chǎn)出一定會(huì)影響到股東之外的利益相關(guān)者，包括其客戶、員工、合作者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。一些大型跨國(guó)企業(yè)的興衰甚至對(duì)于多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)和民生都會(huì)產(chǎn)生重大影響。

因此，在數(shù)字化時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)生態(tài)要求企業(yè)演進(jìn)成同時(shí)關(guān)注客戶、員工、合作伙伴、政府等利益相關(guān)者的復(fù)雜系統(tǒng)。

尤其是行業(yè)龍頭企業(yè)，在自身生存和發(fā)展之外，更需要在戰(zhàn)略規(guī)劃中，主動(dòng)思考價(jià)值鏈的延伸對(duì)多方利益相關(guān)者產(chǎn)生的影響，提前規(guī)劃資源配置。

例如，華為當(dāng)前的愿景和使命，是把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。在其發(fā)展藍(lán)圖中，特別提出Tech-for-All的數(shù)字包容倡議，通過(guò)科技助力教育普惠。在非洲和中國(guó)四川等地，華為與運(yùn)營(yíng)商、非營(yíng)利組織、學(xué)校合作，為偏遠(yuǎn)地區(qū)的學(xué)校提供聯(lián)接硬件和應(yīng)用產(chǎn)品，同時(shí)培訓(xùn)教師，為學(xué)生和弱勢(shì)群體提供個(gè)人發(fā)展所需的數(shù)字技能和終身學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。不僅能夠促進(jìn)鄉(xiāng)村和城市之間的均衡教育，也為公司未來(lái)的數(shù)字化生態(tài)提供更多的滋養(yǎng)。

構(gòu)建數(shù)字化軟實(shí)力的最大挑戰(zhàn)，在于不同群體之間思想的分歧。分處于不同文化背景和社會(huì)體制中的人群，對(duì)于什么是“正確的倫理和道德”，會(huì)有不同的認(rèn)知。這些差異性給企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型排布了諸多道德“陷阱”。

如何填補(bǔ)和規(guī)避陷阱，并沒(méi)有一定之規(guī)，所有企業(yè)都在摸索和總結(jié)。從實(shí)施或驗(yàn)證過(guò)的實(shí)踐看，企業(yè)高層首先要樹(shù)立包容發(fā)展的理念和規(guī)范，并把這些意識(shí)嵌入戰(zhàn)略規(guī)劃層面。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的價(jià)值，從頂層設(shè)計(jì)層面敢于做出道德決策，才有可能激活企業(yè)在這方面的軟實(shí)力。

在執(zhí)行層面，首先要設(shè)立組織，建立相關(guān)的委員會(huì)與主管領(lǐng)導(dǎo)，銜接與落實(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)在安全、企業(yè)倫理、員工隱私、包容發(fā)展等不同方面的具體措施。

此外還要汲取內(nèi)外部專(zhuān)家意見(jiàn)，評(píng)估應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)有可能產(chǎn)生的道德、社會(huì)和文化影響，從而少走彎路。

另外，在沒(méi)有既定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的情況下，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)與利益相關(guān)者合作，為新技術(shù)的使用建立道德和倫理方面的框架，進(jìn)而成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

最后，為了達(dá)成可持續(xù)性，要不斷培訓(xùn)基層管理者和員工在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中道德、安全和包容的底線思維，并建立對(duì)應(yīng)的責(zé)任制度和績(jī)效體系。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期大浪淘沙的過(guò)程，軟實(shí)力產(chǎn)生的效力也是緩釋而長(zhǎng)久的，因此需要更多的耐心去打造和傳承。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是為了提升資源配置的效率，提升企業(yè)利潤(rùn)；更是為了讓企業(yè)在發(fā)展基因中注入開(kāi)放、融合和可持續(xù)發(fā)展的元素，使得員工和合作伙伴們?cè)敢庾冯S，這樣不僅可以降低轉(zhuǎn)型中的諸多風(fēng)險(xiǎn)和隱性成本，還會(huì)增強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的韌性。

本文已標(biāo)注來(lái)源和出處，版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系我們

企業(yè) 數(shù)字化轉(zhuǎn)型

上一篇：上半年消費(fèi)圖譜：上海超2萬(wàn)，云南逆勢(shì)增長(zhǎng) 下一篇：樂(lè)歌股份擬募資1.42億元，重點(diǎn)投入人體工學(xué)家具