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巨頭林立、夾縫求生，六個(gè)木匠三年潛伏半個(gè)中國(guó)市場(chǎng)
來(lái)源：家頁(yè)傳媒
如何從布滿(mǎn)巨頭的賽道中找出一條適合自己的道路？
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2016年，六個(gè)木匠切入全屋定制領(lǐng)域，彼時(shí)，正是全屋定制企業(yè)批量上市的時(shí)間點(diǎn)，歐派、索菲亞、尚品宅配三大巨頭橫亙?cè)谇?，志邦、金牌、好萊客等緊隨在后，群英薈萃，高手如云，如何才能在夾縫中找到自己的定位？
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三年間，從貴陽(yáng)的一家小店擴(kuò)展到16家門(mén)店，年?duì)I收上億，除了勤奮與努力，六個(gè)木匠總結(jié)了一套差異化經(jīng)營(yíng)的方法論。
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改變命運(yùn)的念頭往往產(chǎn)生在一瞬間。
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2008年，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量首次超過(guò)美國(guó)，中關(guān)村遍地樹(shù)起互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大旗；也是這一年，正在讀大二的胡浩擁有了自己第一個(gè)QQ號(hào)，這個(gè)來(lái)自重慶的小鎮(zhèn)青年被騰訊打開(kāi)了新世界的大門(mén)，“互聯(lián)網(wǎng)改變世界”的念頭就這樣嵌入了胡浩腦中，改變了他此后一生的軌跡。
兩年后，大四的胡浩面臨找工作，抱著加入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的想法，他放棄了原本的專(zhuān)業(yè)回到成都，加入了一家依托互聯(lián)網(wǎng)的全屋定制初創(chuàng)公司，這一待，就是五年。
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他從最基礎(chǔ)的物流開(kāi)始，搞過(guò)SEO、SEM，寫(xiě)過(guò)軟文，經(jīng)歷了資本的融入與退出，“幾乎什么都做”，靠著吃苦耐勞，勤奮好學(xué)，當(dāng)公司成長(zhǎng)為幾百人的大企業(yè)時(shí)，胡浩也從物流部的小員工成為了區(qū)域經(jīng)理。
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這段經(jīng)歷賦予了他兩種能力，一是能夠了解全屋定制的全套產(chǎn)品與制作流程；二是明白一個(gè)公司在發(fā)展途中會(huì)遇見(jiàn)的問(wèn)題，為創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。
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2016年，胡浩去了另一家公司，但工作內(nèi)容卻讓他提不起興趣，“都是做過(guò)的事情，再做一遍也是重復(fù)以前的過(guò)程?！?/span>
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在短暫的工作期后，胡浩決定創(chuàng)業(yè)，“反正都是做相同的事情，為什么不把命運(yùn)掌握在自己手中？”
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此前分管地區(qū)業(yè)務(wù)的經(jīng)歷讓他對(duì)市場(chǎng)有足夠清晰的判斷。
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當(dāng)時(shí)全屋定制風(fēng)頭正盛，交通、經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的一二線(xiàn)城市競(jìng)爭(zhēng)普遍激烈，胡浩選擇了貴陽(yáng)這座發(fā)展較為滯后的省會(huì)城市，由于交通環(huán)境不方便，鮮有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)到此地；然而，伴隨著消費(fèi)升級(jí)，貴陽(yáng)市民又毫無(wú)疑問(wèn)擁有了全屋定制的需求。
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那時(shí)定制行業(yè)巨頭局面已初步形成，賣(mài)場(chǎng)中歐派、索菲亞等大牌龍?bào)椿⒕?，商?chǎng)外尚品宅配虎視眈眈。家具消費(fèi)成本高，容錯(cuò)率低，比起默默無(wú)名的初創(chuàng)小品牌，消費(fèi)者顯然更青睞有品牌背書(shū)的大廠(chǎng)。
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在這種情況下，作為一個(gè)沒(méi)有名氣的創(chuàng)業(yè)小公司，胡浩給自己定位是：瞄準(zhǔn)小眾人群，做個(gè)性服務(wù)；犧牲標(biāo)準(zhǔn)化利潤(rùn)，提高用戶(hù)好感度。
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模式確定好了，但創(chuàng)業(yè)基金卻是個(gè)大難題。
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同為小學(xué)老師的父母更傾向安穩(wěn)的生活，他們極力反對(duì)兒子創(chuàng)業(yè)，但胡浩當(dāng)時(shí)已下定決心，他的積蓄遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在這樣的情況下，胡浩展現(xiàn)出了驚人的魄力，他刷了十幾張信用卡，又從360、百度錢(qián)包、萬(wàn)達(dá)借條等平臺(tái)貸了一筆款項(xiàng)，就這樣開(kāi)始了他的首次創(chuàng)業(yè)。
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當(dāng)時(shí)面臨的壓力可想而知，胡浩卻并不悲觀(guān)，“我了解這個(gè)行業(yè)，知道對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并改善了這些不足，為什么不能掙錢(qián)？”
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選址貴陽(yáng)，定位小眾，靠著犧牲部分利潤(rùn)做好用戶(hù)口碑，六個(gè)木匠初期便在貴陽(yáng)打下了屬于自己的一片天地，隨后又進(jìn)攻成都市場(chǎng)。目前，六個(gè)木匠已經(jīng)在廣州、西安、杭州等城市擴(kuò)張了16家分店。
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快速成長(zhǎng)離不開(kāi)有效的管理模式，六個(gè)木匠在一路學(xué)習(xí)、一路沉淀。
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全屋定制企業(yè)有很強(qiáng)的地域性。
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工人需要上門(mén)測(cè)量，客戶(hù)為了更放心也希望親自到店看產(chǎn)品，這就意味著，品牌若要繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)，首先要建立對(duì)應(yīng)的線(xiàn)下門(mén)店。
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問(wèn)題也隨之而來(lái)，測(cè)量、設(shè)計(jì)、安裝，幾乎每一步都涉及大量人工，難以標(biāo)準(zhǔn)化，充滿(mǎn)了不確定性；整個(gè)流程涉及到大量的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)，這些問(wèn)題都對(duì)管理提出了極高的要求。
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胡浩選擇從海底撈學(xué)習(xí)。從一個(gè)路邊小店成長(zhǎng)為國(guó)民網(wǎng)紅火鍋品牌，在服務(wù)之下，海底撈優(yōu)秀的管理模式功不可沒(méi)。
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餐飲行業(yè)同樣重視人工，采購(gòu)、菜品處理、服務(wù)......幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都高度依靠人，而海底撈采用的方式是人性化管理，給予員工更大的權(quán)利，發(fā)揮其創(chuàng)造性和能動(dòng)性。
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人是生意的基石。這一點(diǎn)給了胡浩極大的觸動(dòng)。
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與此同時(shí)，五年的工作經(jīng)歷也讓胡浩更能設(shè)身處地體會(huì)員工的心情，“很多問(wèn)題都是錢(qián)的問(wèn)題”，他認(rèn)為，讓出去打拼的人能夠獲得更高收益，當(dāng)員工有了主人翁意識(shí)，才會(huì)做得更好。
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在自身經(jīng)驗(yàn)下，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，六個(gè)木匠形成了一套適合自己的管理模式。
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首先，分店店長(zhǎng)全部來(lái)自公司內(nèi)部。公司采用師徒制，進(jìn)行一帶一教學(xué)，有意愿外派、技術(shù)足以出師的徒弟就會(huì)被公司委以重任，建立地區(qū)新店，師徒制的設(shè)定從底層加強(qiáng)了外派員工與公司之間的情感維系。
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其次，六個(gè)木匠設(shè)置了一套特殊的利益分享機(jī)制。每個(gè)新店由公司與店長(zhǎng)共同投資設(shè)立，公司只占20-30%股份，公司會(huì)與店長(zhǎng)日常溝通經(jīng)營(yíng)狀況，但店長(zhǎng)掌握著更大的自主權(quán)，這樣的設(shè)置更有利于提高店長(zhǎng)的自主能動(dòng)性。
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過(guò)度的自由是一把雙刃劍。為了防止地方店長(zhǎng)因?yàn)闄?quán)利過(guò)大造成決策失誤，不同地區(qū)的門(mén)店還會(huì)交叉持股，互相學(xué)習(xí)同時(shí)監(jiān)督。在強(qiáng)烈的情感維系下，輔以洞察人性而設(shè)置的有效管理方式，六個(gè)木匠得以在三年多的時(shí)間中快速并穩(wěn)定擴(kuò)張。
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這種模式同樣更容易獲得消費(fèi)者的真實(shí)反饋。
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分店店長(zhǎng)處于接觸消費(fèi)者的第一線(xiàn)，他們會(huì)將消費(fèi)者的喜好變化及時(shí)反映給公司，總部再做出對(duì)應(yīng)的風(fēng)格調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)趨勢(shì)。開(kāi)放式廚房、玻璃隔斷、鋼藝等都是六個(gè)木匠根據(jù)分店店長(zhǎng)的意見(jiàn)而迭代的設(shè)計(jì)。
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在服務(wù)過(guò)程中，分店店長(zhǎng)還會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的反應(yīng)優(yōu)化服務(wù)流程，一旦確定了改進(jìn)是有效的，這種方式就會(huì)被匯總到公司總部，再擴(kuò)散到各地分店。
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在成都分店門(mén)口，有一個(gè)裝了兩只小兔子的籠子，胡浩說(shuō)放置可愛(ài)的小動(dòng)物是為了吸引女性消費(fèi)者，讓她們能夠在店中停留更長(zhǎng)時(shí)間，這也是由某位分店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)的訣竅。
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發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整，由下推上，再?gòu)V而及之，在這套反饋模式的推行下，六個(gè)木匠的老客戶(hù)介紹率達(dá)到30-40%。
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線(xiàn)下生意漸有起色，胡浩還是沒(méi)有忘記要將互聯(lián)網(wǎng)的能力嫁接到運(yùn)營(yíng)中，隨著整體業(yè)務(wù)的推進(jìn)，六個(gè)木匠在線(xiàn)上的引流上也下了不少功夫。
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由于定位小眾，他們最初選擇通過(guò)淘寶店鋪導(dǎo)流。
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為了得到更多流量，胡浩在初期便設(shè)置了4個(gè)六個(gè)木匠相關(guān)店鋪， 4個(gè)名字相似的店鋪曾一致排在搜索前列，但淘寶官方發(fā)現(xiàn)了這個(gè)漏洞，胡浩不得不將其他品類(lèi)的產(chǎn)品移出原有店鋪，建立新店，修改店名，這次無(wú)奈之下的改動(dòng)反而促成了六個(gè)木匠后來(lái)特殊的店群模式。
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淘寶是基于消費(fèi)者對(duì)商品的點(diǎn)擊來(lái)替用戶(hù)打上標(biāo)簽，點(diǎn)擊一類(lèi)商品越多，推薦同風(fēng)格產(chǎn)品的機(jī)率越大。為了匹配客戶(hù)，淘寶店鋪也會(huì)根據(jù)其產(chǎn)品特性選擇相符的店鋪標(biāo)簽，平臺(tái)依據(jù)店鋪標(biāo)簽將其推薦給精準(zhǔn)的消費(fèi)者。
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在改動(dòng)之后，除了“六個(gè)木匠全屋定制”，公司還有“格格門(mén)窗”等5個(gè)線(xiàn)上店鋪，每個(gè)店鋪中產(chǎn)品品類(lèi)不同，店鋪標(biāo)簽也相異。
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除了原有的定制衣柜、櫥柜，還增加了定制木門(mén)等標(biāo)簽，從總體上提高了店鋪標(biāo)簽數(shù)量，店鋪就能被推薦給更多品類(lèi)的精準(zhǔn)用戶(hù)，擴(kuò)大了引流范圍。
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消費(fèi)者被產(chǎn)品吸引，在與客服交流中留下聯(lián)系方式與居住城市，客服邀請(qǐng)消費(fèi)者去當(dāng)?shù)鼐€(xiàn)下門(mén)店體驗(yàn)，或者由當(dāng)?shù)亻T(mén)店的員工親自邀約，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上導(dǎo)流線(xiàn)下。此外，實(shí)體店還能增加客戶(hù)對(duì)品牌的記憶，提高轉(zhuǎn)介紹率。
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但隨著流量越來(lái)越分散，獲客成本也隨之升高，在今年疫情的沖擊下，流量愈發(fā)艱難，絕境之中，胡浩又迸發(fā)了新的思路。
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七月，六個(gè)木匠與思普家居合作的大店即將完工，在近800平方米的店鋪中，除了六個(gè)木匠的樣板間，還有思普的成品家具和格格門(mén)窗的產(chǎn)品。
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采用集合大店模式，首先增加了門(mén)店產(chǎn)品品類(lèi)和數(shù)量 ，提高了逛店樂(lè)趣；其次，流量能夠得到復(fù)用，消費(fèi)者被其中一個(gè)產(chǎn)品引流到店后，能夠?yàn)槿齻€(gè)品牌引流，提高客單價(jià)，降低流量成本。
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目前被這種模式吸引到店的人數(shù)每天都會(huì)有2-3戶(hù)人家。
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當(dāng)大店模式在成都落地并被證實(shí)有效后，西安門(mén)店的改造也在同步進(jìn)行中，除了衣柜、櫥柜、成品家具、木門(mén)等產(chǎn)品，胡浩后期還計(jì)劃加入地暖等產(chǎn)品，增加大店產(chǎn)品，在流量艱難時(shí)抱團(tuán)取暖，降低成本。
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六個(gè)木匠能夠在短短幾年中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定擴(kuò)張及盈利，得益于其能夠快速構(gòu)建出一套擴(kuò)張與管理機(jī)制，同時(shí)也離不開(kāi)其創(chuàng)始人胡浩自身的特性。
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知人善用，是身為領(lǐng)導(dǎo)者最基礎(chǔ)的能力。
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2017年剛開(kāi)始開(kāi)拓成都市場(chǎng)時(shí)，胡浩為了挖一位熟悉淘寶運(yùn)營(yíng)策略的的人，坐了三十多個(gè)小時(shí)的臥鋪從貴陽(yáng)來(lái)回成都，三顧茅廬才將人說(shuō)服。
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公司的部分員工也是陸續(xù)離開(kāi)了原公司選擇跟隨他做事，甚至連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也慕名而來(lái)，他們都叫胡浩“區(qū)長(zhǎng)”，這是上一個(gè)公司的的職位，胡浩有些哭笑不得，“一開(kāi)始幾個(gè)人叫，后面大家就跟著喊了?！?/span>
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理性，也是他貫穿在六個(gè)木匠經(jīng)營(yíng)中的鮮明特點(diǎn)。
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相比大部分公司，六個(gè)木匠在網(wǎng)絡(luò)上的曝光并不頻繁，全網(wǎng)渠道只有淘寶店鋪與微信公眾號(hào)，只是因?yàn)椤皼](méi)必要花那么多錢(qián)在營(yíng)銷(xiāo)上，我們的主要精力集中在產(chǎn)品”，花錢(qián)花在刀刃上，是胡浩的經(jīng)營(yíng)理念。
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即使六個(gè)木匠目前已經(jīng)做到了一年一個(gè)億的營(yíng)收，這種理性的風(fēng)格仍未變化，時(shí)刻權(quán)衡成本與獲客收益，大店集合模式便是這種思考下的產(chǎn)物。
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選址也是基于理性的思考。六個(gè)木匠在二線(xiàn)城市的門(mén)店大多位于地鐵口附近，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)用戶(hù)集中在乘坐地鐵上下班的年輕人當(dāng)中。
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但當(dāng)面臨在一線(xiàn)城市開(kāi)店時(shí)，他們更傾向?qū)㈤T(mén)店選址在798藝術(shù)區(qū)等有一定格調(diào)、空間更開(kāi)闊的地方，因?yàn)橐痪€(xiàn)城市房?jī)r(jià)較高，“能買(mǎi)房的人大多都先買(mǎi)了車(chē)”，地鐵口便不再具有獲客上的優(yōu)勢(shì)。
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當(dāng)前，六個(gè)木匠的業(yè)務(wù)大多分布在西南地區(qū)，今年的戰(zhàn)略重心將放在華東華南市場(chǎng)，胡浩判斷一線(xiàn)、強(qiáng)二線(xiàn)城市的開(kāi)發(fā)還遠(yuǎn)未達(dá)到天花板，他準(zhǔn)備親自走這一遭，深挖華東華南。
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從選擇在貴陽(yáng)開(kāi)店、淘寶引流，再到疫情后集合店的抱團(tuán)取暖模式，看似每一步都是無(wú)可奈何的選擇，最終卻都得到了不錯(cuò)的結(jié)果。
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在巨頭林立，流量分散的境況中，唯一的選擇又何嘗不是徹底認(rèn)清現(xiàn)實(shí)后做出的理性判斷，厘清行業(yè)形勢(shì)，選擇合適的定位，在不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程中持續(xù)改進(jìn).......現(xiàn)實(shí)雖難，但難亦有難的走法，紅海之下，仍有小眾人群的需求亟待滿(mǎn)足。
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