許美琪：美國(guó)家具業(yè)的7個(gè)現(xiàn)實(shí)

來(lái)源：今日家具 2020-03-16 13:47:24

2009年7月，一本名為《家具戰(zhàn)爭(zhēng)：美國(guó)人怎樣丟掉了500億美元的產(chǎn)業(yè)》（《The Furniture Wars：How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》）的書(shū)在美國(guó)出版，作者為Michael K. Dugan。書(shū)的名字頗有震撼力，在美國(guó)家具業(yè)里也引來(lái)了不少議論。

雖然距離該書(shū)出版已經(jīng)過(guò)去十年，美國(guó)家具業(yè)過(guò)去幾十年經(jīng)歷了巨大的調(diào)整，尤其是制造業(yè)的空心化為今天的行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了許多的制約。但對(duì)于中國(guó)家具從業(yè)者來(lái)說(shuō)，美國(guó)家具業(yè)所走過(guò)的歷程有許多地方值得思考，并為我們探索未來(lái)發(fā)展之路提供一定的借鑒。

許美琪教授作為業(yè)內(nèi)資深的專家，長(zhǎng)期專注家具領(lǐng)域。為給行業(yè)提供更好的參考借鑒，親自編譯本書(shū)。在此我們希望代表家居業(yè)，感謝許老先生對(duì)于行業(yè)的默默付出，在明知可能沒(méi)有任何回報(bào)的情況下，以一人之力挑起了如此重?fù)?dān)。

今日家具經(jīng)授權(quán)，將這些寶貴內(nèi)容分享給行業(yè)同仁。本期開(kāi)始連載第二章。

美國(guó)家具制造商現(xiàn)在的境況本來(lái)可以好一些，這促使一些人寫(xiě)出《家具行業(yè)入門(mén)》一書(shū)，提出了一系列的清晰的指導(dǎo)原則。

也許一本關(guān)于家具規(guī)則的書(shū)意味著業(yè)外人士對(duì)改進(jìn)行業(yè)傲慢的看法，但是它并不見(jiàn)得會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)造成過(guò)度的沮喪情緒。

更加精心地照著這些看法做——立足于家具業(yè)無(wú)可爭(zhēng)辯的原則——能夠幫助美國(guó)家具業(yè)成功地跨入21世紀(jì)。

但是，出于難以理解的原因，業(yè)外人士總是帶著有色眼鏡不去理會(huì)家具業(yè)的傳統(tǒng)原則。

為什么他們?cè)凇耙话胧翘焯?，一半是地獄” 的競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)接著一個(gè)地掉入幾乎一模一樣的陷阱？

一度它變得很明顯，業(yè)外人士爭(zhēng)先恐后跋涉在“一半是海水，一半是火焰”中，許多業(yè)內(nèi)人士竭力與他們溝通，告訴他們行業(yè)內(nèi)的規(guī)矩。

雖然他們并不愿意對(duì)外來(lái)的人交出行業(yè)的控制權(quán)，但是他們希望自己的行業(yè)受到的損害減少一些。于是他們力圖讓業(yè)外人士分享自己的門(mén)道：知識(shí)和從事行業(yè)一生積累的智慧。

不幸的是，大多數(shù)業(yè)外人士輕率地認(rèn)為業(yè)內(nèi)人士的意見(jiàn)是沒(méi)有價(jià)值的而拒絕接受。

家具業(yè)的行規(guī)一直沒(méi)有多少改變，許多同樣的規(guī)則沿用了50年之久，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)不管如何激烈或者多么傷人，就沒(méi)有想到過(guò)改變現(xiàn)實(shí)。

確實(shí)，這些行規(guī)需要更新，但是原則不能動(dòng)搖。業(yè)外人士的進(jìn)入反而只是使這些行規(guī)得到強(qiáng)調(diào)，行業(yè)有某些現(xiàn)實(shí)必須承認(rèn)，一些“罪行”必須避免重犯，一些違法行為完全不可原諒。

為了在家具戰(zhàn)爭(zhēng)中生存下去，把紛爭(zhēng)降到更少，你必須不能不正視7個(gè)現(xiàn)實(shí)，你必須承擔(dān)該死的7宗罪，你必須服從7條戒律，無(wú)視這些規(guī)則是不可原諒的。

家具業(yè)中的7個(gè)現(xiàn)實(shí)

家具業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況大部分是由行業(yè)的構(gòu)成形成的，家具業(yè)務(wù)照此運(yùn)作。這些現(xiàn)實(shí)包括以下的內(nèi)容：

現(xiàn)實(shí)1：行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的

在全美的家具銷售中，最大的10家公司僅占到40%。其它的銷售額分布在5000家公司中。即使在大量的合并和并購(gòu)以后，家具業(yè)的分散度還是很大。

最大的公司傾向于以控股方運(yùn)作的公司方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而不是以公眾持股的股份有限公司的方式。

分公司彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，以至使總公司感到氣餒。協(xié)同所產(chǎn)生的增效簡(jiǎn)直不可能存在。

其他的行業(yè)整合得較好，在一個(gè)寡頭的壟斷下競(jìng)爭(zhēng)較為有序。

例如，通用面粉公司(General Mill)的谷物分公司十分了解它的4個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者：克洛加(Kellogg)、普斯特(Post)、魁克爾(Quaker)和納比斯科(Nabisco)。

“巴隆谷物”(Cereal Barons)精確地了解他們?cè)凇霸绮彤a(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)”中自己的地位，甚至他們每周所占的準(zhǔn)確的市場(chǎng)份額都能夠了如指掌。

在進(jìn)入“家具戰(zhàn)爭(zhēng)”中的市場(chǎng)后，“通用面粉”懵了，這個(gè)行業(yè)每一家與每一家都在競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一家知道它在市場(chǎng)上占多少份額。

“通用面粉”更困惑的是，家具行業(yè)的銷售渠道比雜貨店還要復(fù)雜得多。

這種復(fù)雜性的一個(gè)例子是，一個(gè)家具業(yè)的分析家定期跟蹤的不同銷售渠道竟有13個(gè)之多，《今日家具》則列出了69個(gè)不同的銷售渠道。

在雜貨店里，不賣(mài)“Wheaties”牌子的麥片和“Cheerios”牌子的紙杯是不可思議的，但是在家具店里卻不一定賣(mài)“必須有”的品牌的家具。

“加伯特”商店(Gabbert’s)是一家正規(guī)的家具店，它一般擁有20家軟包家具的供應(yīng)商和50家柜類家具的供應(yīng)商。

任何一家店都可以很快、很方便地騰出空間安排一個(gè)攤位；同樣也可以很方便地撤走這些攤位。

即使作為優(yōu)惠的回報(bào)的所謂的“一心一意”地為主要供貨商提供的攤位，也可能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)擺上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

與做谷物生意或水暖管道五金生意不同，家具生意接近于“完全競(jìng)爭(zhēng)”的經(jīng)濟(jì)模式。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間對(duì)攤位、新入行的人耍手腕搞名堂是常見(jiàn)的事，沒(méi)有人掌握著可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。而且，沒(méi)有任何專利的產(chǎn)品或者是一樣品質(zhì)的產(chǎn)品。

下了苦功夫開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品迅速地被人家仿制。設(shè)計(jì)公然被抄襲，項(xiàng)目被復(fù)制，概念被竊取。唯一看起來(lái)可靠的因素是名氣和關(guān)系，這就是為什么它們是要緊的道理。

一個(gè)家具企業(yè)要想獲得成功，必須清楚地知道它的直接對(duì)手是誰(shuí)，他在做什么細(xì)分產(chǎn)品，也要了解間接的競(jìng)爭(zhēng)者，他們和你競(jìng)爭(zhēng)著地盤(pán)和利潤(rùn)。

一個(gè)公司必須嚴(yán)格認(rèn)真地建立和不斷提升自己的名聲，確信能實(shí)實(shí)在在地依靠著這個(gè)名聲，并且它是與市場(chǎng)的當(dāng)今需求合拍的。

適當(dāng)?shù)囟ㄎ蛔约旱墓荆@要求敏銳地了解這種競(jìng)爭(zhēng)氛圍的奧妙之處。成功的家具經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)要有感覺(jué)。他們擅于經(jīng)營(yíng)企業(yè)的形象，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的大背景的變化的方面要敏感。

在這些情況下對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)是件不容易的事，家具行業(yè)的潛規(guī)則所費(fèi)的腦筋讓業(yè)外人士覺(jué)得荒唐可笑。

因?yàn)闃I(yè)外人士一般缺少這種對(duì)市場(chǎng)氣氛的“第六感覺(jué)”，他們幾乎不搞關(guān)系，不理會(huì)這些因素而是著力表現(xiàn)自己。

由于他們不能使行業(yè)來(lái)適應(yīng)他們預(yù)先設(shè)定的觀念而屢遭失敗，他們就以兩種方式中的這一種或那一種來(lái)應(yīng)對(duì)。

它們要么把家具行業(yè)看得太重，對(duì)它敬畏有加；要么十分蔑視地看待它，不把它當(dāng)回事，通常對(duì)它出一些難題。當(dāng)然，業(yè)外人士往往選擇的是第二種方式。

成功地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)要求發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)。行業(yè)精英研究市場(chǎng)，培育對(duì)這些細(xì)分市場(chǎng)及其潛力的敏感度，研究如何來(lái)進(jìn)入這些細(xì)分市場(chǎng)。他們尋找突破口，針對(duì)先前服務(wù)不到位的方面迅速地成立相應(yīng)的市場(chǎng)部門(mén)。

實(shí)力差的公司隨大流，模仿領(lǐng)先企業(yè)的做法，但常常做得太慢而與這些領(lǐng)先企業(yè)差距拉得很大，不過(guò)卻沖淡了領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)。

他們用便宜的仿制品擾亂了市場(chǎng)，損害了創(chuàng)新者的努力。但這就是家具戰(zhàn)爭(zhēng)中的生存方式，參與其中的人幾乎都被包圍了，從所有的方向上射過(guò)來(lái)的是敵人的炮火和友軍的炮火。

現(xiàn)實(shí)2：聚焦得越集中，事情會(huì)變得越好

類比照相機(jī)可以解釋家具業(yè)中的另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。有時(shí)一個(gè)人需要廣角鏡來(lái)看相關(guān)的背景，在另外一個(gè)時(shí)候，這個(gè)人需要一個(gè)攝遠(yuǎn)鏡頭來(lái)放大細(xì)節(jié)和某一個(gè)佳點(diǎn)。

但是無(wú)論什么鏡頭，他總是要聚焦，這樣景象才會(huì)輪廓分明、清晰和保真。

大多數(shù)成功的公司都能夠在一段較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)保持明顯的集中度。

一個(gè)較好的例子是沃德馬克椅子公司(the Woodmark Chair Co.)，如愛(ài)立特·沃德所設(shè)想的，該公司只生產(chǎn)軟包安樂(lè)椅，不生產(chǎn)沙發(fā)、情侶椅、腳凳或其他特色產(chǎn)品，這樣它的軟包安樂(lè)椅比任何一家的同類產(chǎn)品都好。

有一些公司已經(jīng)在不止一個(gè)的細(xì)分市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟并且保持著較好的地位，但是產(chǎn)品的種類很多，通常很難集中在一種或幾種產(chǎn)品上。

任何一種業(yè)務(wù)活動(dòng)都能吸引注意力，從而脫離原先的聚焦點(diǎn)，這將增加失敗的可能性。注意力越是分散，要保持聚焦點(diǎn)就越難。

當(dāng)家具企業(yè)從事投機(jī)活動(dòng)，產(chǎn)權(quán)變更，它們將失去聚焦點(diǎn)，把它們拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)公司成長(zhǎng)并擴(kuò)張到一個(gè)新的類別企業(yè)時(shí)，他們也容易失去原先細(xì)分市場(chǎng)的聚焦點(diǎn)。

當(dāng)公司把它的主要業(yè)務(wù)骨干分散搞業(yè)務(wù)，要求他們做各自的特殊項(xiàng)目，也容易失去聚焦點(diǎn)。

如果有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屹立不動(dòng)，他只專注于自己的細(xì)分市場(chǎng)，總是聚焦于它，在你失去集中度的那一刻，你的市場(chǎng)份額就被他抓走了。

根據(jù)定義，你在一個(gè)方面集中精力了，就將可能在另一方面精力分散了。過(guò)去經(jīng)常發(fā)生的情況是，制造商過(guò)多地關(guān)注零售商，因此對(duì)顧客關(guān)注得不夠。

如果集中關(guān)注零售商把家具賣(mài)給顧客的整個(gè)銷售過(guò)程，結(jié)果更有效。成功的企業(yè)知道他們選擇的是什么，而不是集中精力在什么地方，保證有意忽略的領(lǐng)域不會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)自己造成損害。
抗拒設(shè)定不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的誘惑如“把一切都做得更好”和“在所有的方面都是專家”的這一類目標(biāo)，騰出時(shí)間來(lái)把一些事情做得非常好。

現(xiàn)實(shí)3：聯(lián)合得越緊密，結(jié)果就更好

新入行家具領(lǐng)域的人通常是來(lái)自一些生產(chǎn)與商業(yè)和市場(chǎng)只有松散關(guān)系的行業(yè)中的人，一個(gè)經(jīng)營(yíng)“帕洛托格巴萊”(Procter & Gamble)品牌（注：這是一種牙膏的品牌）的經(jīng)理不必費(fèi)時(shí)間到工廠了解怎樣壓印牙膏管牌子，“通用面粉”的產(chǎn)品經(jīng)理也不必知道在“Cheerios”品牌的盒子上每一個(gè)小小的“O”型封口是怎樣裝上去的。

在這些行業(yè)中，制造工藝是不變的，而不是變來(lái)變?nèi)サ摹?/span>

但是每一個(gè)家具工廠有它自己的能力范圍，即它本身的“基因”（DNA）。

與它做生意的商人需要深入了解這個(gè)工廠的特質(zhì)，從中將能獲益最多。從對(duì)工廠有利的方面看，理應(yīng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，但是強(qiáng)迫一個(gè)工廠在沒(méi)有贏利的情況下這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的。

在追求聚焦時(shí)，單單集中于某一部分業(yè)務(wù)是不夠的，整個(gè)機(jī)構(gòu)必須參與其中。因此，成功的公司與工廠在現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中聯(lián)系密切，而不是相反。在工廠的運(yùn)營(yíng)與公司的銷售規(guī)劃之間如果沒(méi)有相互信任，則效果不會(huì)長(zhǎng)久。

家具業(yè)務(wù)的成功也取決于生產(chǎn)和營(yíng)銷作用之間的共生共榮，把生產(chǎn)移向海外，家具業(yè)將受到怎樣的影響仍然有待觀察。生產(chǎn)與家具銷售脫離可能會(huì)招致失敗。

許多業(yè)外人士把行業(yè)看作是一場(chǎng)與工廠相對(duì)無(wú)關(guān)緊要的營(yíng)銷游戲，他們沒(méi)有能把握的事情恰恰是由于缺少密切配套的工廠支持而失去了營(yíng)銷的機(jī)遇。

向第三方工廠發(fā)放外包的挑戰(zhàn)是難以對(duì)付的，但是從事?tīng)I(yíng)銷的公司應(yīng)對(duì)它們卻具有自己的優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)現(xiàn)實(shí)也要求在公司管理，工廠、產(chǎn)品系列、銷售團(tuán)隊(duì)、零售網(wǎng)絡(luò)等方面精確地進(jìn)行聯(lián)合，如果圓形準(zhǔn)星出了線，槍就打不準(zhǔn)。固定了一個(gè)因素，而不去重新調(diào)整其它因素也意味著失去靶心。

成功的公司在不同程度上協(xié)調(diào)他們的努力，以達(dá)到一個(gè)較高的聚合度，這就如同一架戰(zhàn)斗機(jī)配備了高質(zhì)量的火力裝備，從兩個(gè)機(jī)翼下方射出的炮火會(huì)聚在飛機(jī)前方一個(gè)預(yù)定的攻擊對(duì)象上，以達(dá)到最大的摧毀能力。

除非把所有的武器都彈藥上膛而且目標(biāo)明確，否則它們就不能發(fā)揮全部的潛力來(lái)對(duì)抗力圖摧毀你的敵方。

現(xiàn)實(shí)4：產(chǎn)品實(shí)際上為王

營(yíng)養(yǎng)學(xué)家說(shuō)：“你這個(gè)樣子是吃出來(lái)的”。家具業(yè)人士說(shuō)：“你這個(gè)樣子就是你介紹出來(lái)的”。產(chǎn)品，正確的產(chǎn)品對(duì)家具業(yè)務(wù)的成功是如此要緊，絕少有什么東西比這更重要的了。

一家公司的實(shí)力是否相對(duì)較強(qiáng)，就看前5年向市場(chǎng)推出的產(chǎn)品，沒(méi)有要著手處理的積壓。這使業(yè)外人士感到惱怒，因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是十分不確定的，最終取決于一些人的直覺(jué)感受。
它只能是適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)牡胤阶霾拍艹晒?。這種藝術(shù)必須全盤(pán)接受、研究，但爭(zhēng)奪不到。

銷售全包裝的貨品的經(jīng)銷商常被告知在銷售產(chǎn)品時(shí)要注意必須控制好4個(gè)變數(shù)，即產(chǎn)品、價(jià)格、銷售地點(diǎn)和促銷，要把它們當(dāng)作一件事情來(lái)對(duì)待。

但是他們從心底里卻只把所有的產(chǎn)品看作是商品，沒(méi)有能力感覺(jué)到家具產(chǎn)品中的微妙但是重大的差別，他們把整個(gè)行業(yè)生產(chǎn)的柜類產(chǎn)品簡(jiǎn)單地視作一片“紅?！薄?/span>

戰(zhàn)場(chǎng)上尸橫遍野，他們本來(lái)是一群斗士，他們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上哭喊：“它不是產(chǎn)品，它是一個(gè)裁判數(shù)到十被擊倒者失敗的節(jié)目”。

在家具業(yè)，勝利是沖著有著最好的產(chǎn)品的“部隊(duì)”去的。個(gè)中的真實(shí)原因深藏在消費(fèi)者的心里，他們總是剝?nèi)ニ锌浯笮麄鞯耐庖?，確定她是否喜歡這個(gè)產(chǎn)品。

她受到家具外觀的刺激做出反應(yīng)，迅速地算計(jì)著這件家具將對(duì)她意味著什么，如果她擁有它的話。她出自內(nèi)心的反應(yīng)決定了這樁買(mǎi)賣(mài)是做得成還是做不成，世界上所有想象出來(lái)的營(yíng)銷一點(diǎn)也代替不了這個(gè)，或者改變這個(gè)事實(shí)。

這個(gè)過(guò)程與購(gòu)買(mǎi)包裝好的貨物是不同的，后者能通過(guò)品牌地位、包裝和廣告來(lái)無(wú)限制地影響她。很少有研究支持這種論點(diǎn)，但是經(jīng)驗(yàn)證據(jù)無(wú)可辯駁地證實(shí)了這一點(diǎn)。
家具產(chǎn)品是用非專利材料制造的，它的造型和功能不是獨(dú)有的，不受到專利權(quán)的保護(hù)。

品牌的認(rèn)知度也較低，零售商的忠誠(chéng)度也不高，消費(fèi)者的品味無(wú)常。然而不可思議的是，一些產(chǎn)品賣(mài)得不錯(cuò)。這是因?yàn)樵O(shè)計(jì)的“X因素”——外觀，內(nèi)行的人這樣稱呼它，外觀推動(dòng)著生意。
當(dāng)然，好的營(yíng)銷項(xiàng)目可以圍繞一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品展開(kāi)，加大它的吸引力。但是產(chǎn)品曾經(jīng)是而且將來(lái)也是國(guó)王。為了企業(yè)的生存，家具企業(yè)必須要能不斷做出取勝的產(chǎn)品，要做到這一點(diǎn)要求公司能夠吸引和培養(yǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的可用人才。

當(dāng)企業(yè)的決策層不再重視創(chuàng)新型的人才時(shí)，那它一定要出問(wèn)題了。而當(dāng)辭退他們的借口難以接受但還是從其它行業(yè)引進(jìn)人才來(lái)代替他們之時(shí)，明顯就是企業(yè)快要倒閉之日。

現(xiàn)實(shí)5：零售渠道中比金礦里的還要多

大概除了產(chǎn)品以外，家具業(yè)務(wù)最重要的因素就是銷售渠道了。一個(gè)家具企業(yè)的命運(yùn)注定與經(jīng)銷它的產(chǎn)品系列的零售商休戚與共。

零售部門(mén)現(xiàn)在也分散化了，而且利潤(rùn)也不見(jiàn)得十分豐厚。兩者榮辱與共。零售渠道喜歡壓價(jià)，他們和供應(yīng)商的關(guān)系處不好。

他們要求提供較好的服務(wù)和質(zhì)量，但是卻不愿意付出代價(jià)，挑撥供應(yīng)商之間的關(guān)系，玩弄著骯臟的勾當(dāng)。在許多同類產(chǎn)品的銷售中，這通常會(huì)挑起價(jià)格戰(zhàn)，至少在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)是如此。
但是，如果強(qiáng)迫他們以低利潤(rùn)銷售，零售商必定減少服務(wù)或者中斷與供應(yīng)商的往來(lái)。

那些頑固堅(jiān)守專供攤位的人，目的是企圖盡可能多地拿到產(chǎn)品系列，不讓其他賣(mài)家占到這些攤位。

從戰(zhàn)略上看，全城的許多產(chǎn)品系列都由這些占著攤位的人經(jīng)營(yíng)著，沒(méi)有把地盤(pán)讓給其他任何人之時(shí)，他們是贏了。

沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)，他們能支撐很高的管理成本。問(wèn)題是這場(chǎng)游戲中不管得勝者是誰(shuí)，消費(fèi)者都蒙受了損失，因?yàn)榉?wù)變差了，價(jià)格提高了。

當(dāng)制造商企圖細(xì)化他們的產(chǎn)品時(shí)，零售商傾向于把他們經(jīng)銷的家具系列作為可替代的產(chǎn)品，這樣他們能方便地把這一家供應(yīng)商換成另一家。

因?yàn)樘岣邔?duì)消費(fèi)者吸引力與制造商試圖改善他們品牌的認(rèn)知度是一樣的困難，零售商在銷售點(diǎn)通過(guò)去除所有的識(shí)別標(biāo)記，有時(shí)甚至砂去印在抽屜內(nèi)部的牌子，從根本上剝光產(chǎn)品。

制造商沒(méi)有多少能力找到替代的零售渠道，因?yàn)樵S多市場(chǎng)上只有一個(gè)主要的零售商，他控制著這個(gè)地方的家具生意。

這些“守門(mén)人”利用他們對(duì)商店業(yè)主的影響力，舉例來(lái)說(shuō)，要打入密歇根的市場(chǎng)，要通阿特·凡(Art Van)的路子，他是一個(gè)很大的零售商，控制著這個(gè)州家具市場(chǎng)40%的份額。

零售商占上風(fēng)已夠糟糕的了，但更糟糕的是，他們常常并不懂得如何利用它來(lái)做什么。行業(yè)能從強(qiáng)勢(shì)的零售商那兒得到好處，因?yàn)樗麄兊匿N售量很大，但是情況并不是如此。

尷尬的是，一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的零售商被絆倒了，跌進(jìn)戰(zhàn)場(chǎng)里。最近幾年，李維茨(Levitz)、薩斯(Sears)、霍姆列夫(HomeLife)、JC佩尼(JC Penney)、哈里·梅耶(Heilig-Meyers)、羅得(Rhode)、蒙特哥·梅里瓦德(Montgomery)和數(shù)不清的其它地區(qū)性的零售企業(yè)全部走向破產(chǎn)。

在20世紀(jì)90年代，22個(gè)不同的“最大的100家零售商”走下坡路。就在同時(shí)，“宜家”(IKEA)、卡倫脫巴倫爾(Crate and Barrel)、帕特雷彭(Pottery Barn)、瑞斯特洛五金(Restoration Hardware)卻把消費(fèi)者的想象力及其可支配的現(xiàn)金全都俘虜了。

由于一些費(fèi)解的原因，家具行業(yè)一直缺乏勇氣來(lái)改變這種模式，建立一個(gè)由制造商控制的垂直整合的模式，如伊?！?ài)倫（Ethan Ellen）這種模式。

許多年來(lái)，伊?！?ài)倫的會(huì)計(jì)報(bào)表都處于良好的狀況，但是其他制造商沒(méi)有一家曾經(jīng)有能力或者下定決心打算建立和它一樣宏大的零售網(wǎng)絡(luò)。

現(xiàn)實(shí) 6：對(duì)家具的需求十分具有周期性

購(gòu)買(mǎi)家具十分容易被推遲，而且產(chǎn)品很難損壞，所以當(dāng)經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)，消費(fèi)者就馬上停止購(gòu)買(mǎi)家具。這使家具銷售成為經(jīng)濟(jì)下滑的一個(gè)主要信號(hào)。

不幸的是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)回升時(shí)家具也是一個(gè)滯后的指標(biāo)。結(jié)果是，經(jīng)濟(jì)下滑是經(jīng)常的，而且會(huì)延長(zhǎng)很久，家具業(yè)這種借債收購(gòu)全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式就處于高度風(fēng)險(xiǎn)之中，而且對(duì)經(jīng)營(yíng)管理形成異乎尋常的壓力。

在經(jīng)濟(jì)周期中預(yù)測(cè)變化的能力具有格外的重要性。許多職能非常難于管理，諸如預(yù)算、獎(jiǎng)金計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和促銷計(jì)劃。

精明的經(jīng)營(yíng)者培育兩個(gè)不同的“戰(zhàn)斗格式”—一是選擇良機(jī)進(jìn)攻，另一是選擇困難時(shí)機(jī)進(jìn)攻。不太聰明的經(jīng)營(yíng)者從來(lái)不做必要的調(diào)整，發(fā)布錯(cuò)誤的指令。在任一種戰(zhàn)斗格式中，必須堅(jiān)持不懈地控制住成本。

出于許多原因，家具業(yè)的利潤(rùn)不夠大，不足以對(duì)為爭(zhēng)取更大利潤(rùn)而增添的成本加以補(bǔ)貼。

這種悖論意味著大多數(shù)家具制造商不能什么事情都做，雖然這些事情對(duì)應(yīng)付經(jīng)濟(jì)周期看起來(lái)是合理的。

現(xiàn)實(shí) 7: 企業(yè)文化頑固不變

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，企業(yè)必須自身強(qiáng)壯才能生存。沒(méi)有生氣勃勃的文化的企業(yè)很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的文化擊倒。

企業(yè)文化原本是創(chuàng)始人灌輸?shù)?，后?lái)的業(yè)主、管理者和工人們接著加以發(fā)揚(yáng)光大，它逐漸根深蒂固，在企業(yè)長(zhǎng)久存在，變得幾乎不可磨滅。

當(dāng)大集團(tuán)公司或新的業(yè)主試圖篡改企業(yè)的“基因”時(shí)，他們將遇到強(qiáng)烈的抵制。時(shí)不時(shí)，新的業(yè)主試圖妥協(xié)，只要使企業(yè)能適應(yīng)這些工人和管理者的抵制就行。

這是行得通的，但是新入行的人必須小心了，舊的企業(yè)文化或?qū)⒕硗林貋?lái)。

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美國(guó)家具業(yè)

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