在工作中我們經(jīng)常會針對傳統(tǒng)企業(yè)進行一些分析研究，我們觀察到一些有意思的現(xiàn)象：這些傳統(tǒng)行業(yè)往往來自于具備數(shù)十年以上歷史的行業(yè)；企業(yè)規(guī)模大，員工成千上萬；商業(yè)模式較成熟，在行業(yè)中排名靠前；管理模式往往采用傳統(tǒng)的科層制管理；管理者普遍比較資深；技術能力比較老舊，采購的供應商系統(tǒng)較多，軟件架構不夠靈活，比如金融行業(yè)對I（IBM ）O（Oracle）E（EMC）的依賴還非常嚴重。

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今天，傳統(tǒng)企業(yè)都在大張旗鼓高呼“創(chuàng)新變革”，但傳統(tǒng)企業(yè)管理嚴實、指標導向、技術老舊等問題導致其在進行創(chuàng)新變革過程中，不斷遭遇創(chuàng)新的窘境。

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首要的窘境是，關于“變”與“不變”。“燃燒的鉆井平臺”是諾基亞曾經(jīng)的CEO斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）在就職不久后的一次演講中提出的，他將諾基亞形容為站在了“燃燒的鉆井平臺”上，不跳則被燒死，跳，下面雖碧海深淵，但還有存活的希望。

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柯達膠卷就是一個很好的例子，作為一家百年老店，成立于1889年，2007年峰值時市值一度達到310億美金，然后短短的5年后卻申請了破產(chǎn)。為什么？至少他們錯過了2次關鍵性創(chuàng)新機會：

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1.由于擔心毀掉其至關重要的電影業(yè)務，該公司沒有開發(fā)面向大眾市場的數(shù)碼相機，如日本佳能公司，抓住了這個機會，因此比巨人活得更久。

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2.柯達在2001年收購了一家名為Ofoto的照片共享網(wǎng)站，然而，柯達并沒有開創(chuàng)Instagram的前身，而是利用Ofoto讓更多的人來打印數(shù)字圖像。

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相比之下，同時期同類型的企業(yè)，富士膠片就通過變革轉型活了下來，將重點資源和精力投入到醫(yī)療生命科學事業(yè)。

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當然，這樣的例子還有很多。

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Valuer曾列舉了50個全球知名公司，都是昔日的行業(yè)佼佼者，結果因創(chuàng)新不足導致商業(yè)失敗，其中曾經(jīng)為人熟知的柯達、雅虎、摩托羅拉、諾基亞等已經(jīng)退出了人們的視野。當然也有IBM這樣的特例，雖然在榜，在經(jīng)歷了幾起幾落后，通過創(chuàng)新變革重獲生機，郭世納的暢銷書《誰說大象不能跳舞》中詳盡記錄了他擔任CEO的9年時間內是如何將IBM起死回生的。所以，前車之鑒，傳統(tǒng)企業(yè)的確站在了變革的關鍵路口，向左還是向右？艱難的抉擇。

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第二個窘境是，科技帶給傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊。

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visualcapitalist給出了非常有意思的一張圖，上圖中可以清晰看到，全球市值排名前5的公司，從2001年的80%非科技公司（傳統(tǒng)企業(yè)），變成了2016年100%的科技類公司，右圖是2019年最新的全球市值前10公司排名，可以看到科技公司延續(xù)的強有力的實力，只有1家（強生公司，生活日化）是傳統(tǒng)意義上的公司。當然，新上榜的兩家中國公司，阿里巴巴和騰訊大家已經(jīng)非常了解，就是新興互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物。

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這至少說明了兩個重要信息：

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1、科技主導的公司在當下時代更容易獲得價值增長

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2、傳統(tǒng)企業(yè)如果要想獲得新的增長點，必須面向科技變革，也即是當下很熱的“數(shù)字化轉型”。

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那么，傳統(tǒng)企業(yè)如何能跟上科技的步伐？

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第三個窘境是如何突破商業(yè)模式邊界。在全球各個行業(yè)領域實現(xiàn)細分、技術日新月異的背景下，我們還是觀察到很多新興企業(yè)能夠突破傳統(tǒng)的桎梏，快速成長。據(jù)統(tǒng)計最近十年全球獨角獸的成長情況自2013年是一個分水嶺，無論獨角獸每年出現(xiàn)的數(shù)量、累計估值、持續(xù)存活5年的數(shù)量都有一個大幅度的提升，這說明突破既有商業(yè)模式限制快速增長不是沒有可能。

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一個典型的例子就是中國的拼多多，2015年9月份成立，2018年7月26日在美國上市，不到4年時間，市值超過了400億美元。在拼多多出現(xiàn)之前，大多數(shù)人認為電商已經(jīng)是紅海了。拼多多的思維模式就不相同，他們找到了用戶下沉這條路來突破既有商業(yè)模式。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，如何突破既有商業(yè)模式？是否可以向拼多多學習農(nóng)村包圍城市，去做一些剛開始不愿意做的行業(yè)或者用戶，值得思考。

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其實，很多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)行動起來了，根據(jù)華為2019年發(fā)布的《數(shù)字化轉型方法論白皮書》統(tǒng)計，其中有31%的企業(yè)已經(jīng)規(guī)劃準備，36%的企業(yè)先期試點，而且還有26%的企業(yè)已經(jīng)在大范圍進行。然而，很多轉型還是不太成功，主要原因有：

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1. 缺少整體戰(zhàn)略及路線圖
2. 高層沒有對數(shù)字化轉型達成共識
3. 業(yè)務價值體現(xiàn)不足
4. 數(shù)字化轉型職責和權力不清晰，決策及執(zhí)行困難

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其中一個鮮活的案例是GE的數(shù)字化轉型。CEO杰夫在GE公司的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)（IIOT）“登月工程”，在臨近高潮時戛然而止。百年老店GE公司的數(shù)字化奇幻漂流，在七年燒完40億美金之后，隨著這位前CEO的離去和公司股價的下滑迎來新的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略方向模糊、預算縮減、管理和架構混亂、工作不穩(wěn)定以及糟糕的項目和產(chǎn)品管理是被這些在職或者離職的GE Digital員工提及最多的一些關鍵詞。

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所以，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，行動固然重要，如何從前車之鑒中學習，審慎前行，也非常重要。轉型過程就像踩鋼絲，需要不斷調整和平衡。

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雖然創(chuàng)新維艱，但傳統(tǒng)企業(yè)內部創(chuàng)新也是有章可循的。

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推動創(chuàng)新變革，傳統(tǒng)企業(yè)的演進法則

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ThoughtWorks總結了三條創(chuàng)新行動法則，助力傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新。

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法則1：找方向和建機制

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招商銀行在數(shù)字化轉型過程中的案例就很有代表性，招商銀行通過創(chuàng)新策略，建立起合理的機制去推動創(chuàng)新并進行規(guī)?；l(fā)展。在轉型過程中，招商銀行制定了網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化、智能化的戰(zhàn)略目標；其中，網(wǎng)絡化是指，通過連接客戶、員工、合作方、產(chǎn)品、設備等，實現(xiàn)萬物互聯(lián)，形成網(wǎng)絡；數(shù)據(jù)化，則指向獲取更詳細數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精細化、更精準的數(shù)字化經(jīng)營；智能化，是指利用算法模型輔助決策分析，實現(xiàn)智能化服務與經(jīng)營。所有創(chuàng)新提案，投資決策的依據(jù)都來自于戰(zhàn)略。

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明確的戰(zhàn)略影響的是全行上下思維方式和聚焦點的變化，它指導了創(chuàng)新往哪里走，促成了部門之間高度協(xié)作來提供最佳客戶體驗。經(jīng)過這樣的努力，該行兩大APP月活躍用戶（MAU）2018年合計突破8100萬，在全國股份制銀行中成為翹楚。

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所以，明確的戰(zhàn)略是激活和引領整個企業(yè)創(chuàng)新的基石，承擔了路標和標尺的作用，讓整個企業(yè)聚焦，而不至于迷失。

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ThoughtWorks認為，傳統(tǒng)企業(yè)進行創(chuàng)新變革，可借鑒的創(chuàng)新模式主要有如下四種：

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1. 技術驅動模式，重點關注科技賦能傳統(tǒng)業(yè)務，以科技驅動創(chuàng)新；
2. 小團隊模式，重點關注激活全體員工創(chuàng)新潛能，為顛覆式創(chuàng)新提供土壤；
3. 孵化器模式，重點關注戰(zhàn)略性創(chuàng)新，特別是高頻高價值用戶場景，集中資源重點突破；
4. VC資本模式，重點關注創(chuàng)新生態(tài)建設，加速創(chuàng)新流程。

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法則2：精創(chuàng)落地與規(guī)?；?/span>

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企業(yè)在找到創(chuàng)新戰(zhàn)略方向并制定機制后，如何將這些“無形”的資產(chǎn)變?yōu)椤坝行巍蹦兀?/span>

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為了保證讓創(chuàng)新順利落地，企業(yè)需要從四個方面著手：

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－創(chuàng)新委員會：成立以高層領導組成的創(chuàng)新委員會，CXO層級的領導牽頭，主管業(yè)務、技術、運營等領導參與，一般5-7人，負責創(chuàng)新方向把控、投資決策、推動跨部門協(xié)作等

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－用戶視角：從用戶出發(fā)，防止解決方案至上思維

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－試錯文化：構建一定的機制保證試錯失敗后，創(chuàng)新人員仍然有機會可以穩(wěn)定工作，不會影響他們的績效，鼓勵創(chuàng)新

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－數(shù)據(jù)驅動：所有創(chuàng)新成效的判斷需要以數(shù)據(jù)驅動，比如大到投資決策、小到產(chǎn)品的運營指標都需要以數(shù)據(jù)為依據(jù)

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在打造了“爆款”后，另一個問題緊接著來了，我們如何打造下一個爆款？如何保持企業(yè)中創(chuàng)新的可持續(xù)性？如何將創(chuàng)新能力進行常態(tài)化培育？2017年起，我們與企業(yè)一起，打造了一種“企業(yè)內種子教練”的培養(yǎng)模式。通過員工創(chuàng)造“激發(fā)創(chuàng)新的熱土”，邀請外部導師，在總行培養(yǎng)，通過訓戰(zhàn)、實踐等方式獲得創(chuàng)新基礎能力，然后回到分行傳道。

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為了構建可持續(xù)的、常態(tài)化的創(chuàng)新能力，培養(yǎng)企業(yè)內部的創(chuàng)新種子教練且讓他們成為創(chuàng)新布道者，至關重要。不過，脫產(chǎn)三個月的培訓，企業(yè)是要下定決心才可能成行的。

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通過遵循法則二，企業(yè)可以利用設計思維、精益交付與精益數(shù)據(jù)分析等理論，快速低成本試錯，不斷試驗、在學習中高響應地迭代。

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法則3：變思維與布生態(tài)

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我們曾經(jīng)在為一家銀行客戶提供咨詢服務時，某個團隊為了給他們的企業(yè)用戶提供更好的體驗，開始做一款基于微信公眾號的產(chǎn)品，我們幫助理清產(chǎn)品愿景與需求，組織客戶訪談，調整功能優(yōu)先級，糾正了原來的產(chǎn)品方向以及所需解決問題的優(yōu)先級，相比于傳統(tǒng)的普通開發(fā)模式節(jié)省大量時間成本，項目進行得很順利，MVP開發(fā)時間比原計劃提前1個月。

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可是為了上線這款產(chǎn)品，沒有任何一個人，哪怕是在行里待了10多年的老員工知道如何發(fā)布這款產(chǎn)品，為了投產(chǎn)，需要協(xié)調業(yè)務部分、數(shù)據(jù)中心、系統(tǒng)部，寫了幾十個文檔，花了2個月也沒能上線，后來更慘的是，因為錯失市場機會而且發(fā)現(xiàn)跟行里另外一個APP提供的服務類似，這個產(chǎn)品直接被砍掉不做了。

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通過上面的案例可以看出，在傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新過程中要突破既有規(guī)則的限制，否則難以推行，比如：

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部門間協(xié)作：業(yè)務、開發(fā)、運維以及其他運營智能部門，比如財務等要做好良好溝通，拉通協(xié)作；比如推動組織轉型，數(shù)據(jù)協(xié)同（數(shù)據(jù)中臺建設）、人才資源池（從而有靈活的staffing方式）等。

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商業(yè)思維：這款產(chǎn)品雖然有價值，但是其出發(fā)點是“比較思維”——因為其他行做了，我們也要做。產(chǎn)品并沒有很好的細分市場和場景，而且跟行里已有APP解決的場景雷同，最后被砍掉；在零售銀行發(fā)展到現(xiàn)在，Bank4.0時代雖然還有點早，但是Bank3.0圍繞場景建立生態(tài)從而為客戶提供端到端服務勢在必行。

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創(chuàng)新人才與技術的來源：為了上線這款產(chǎn)品，需要申請新的應用服務器，但是行里規(guī)則是必須提前80個工作日申請，其本質原因是沒有私有云提供IaaS，PaaS等服務，與基礎設施供應商合作，與產(chǎn)業(yè)合作伙伴，比如B端商戶等，才可能為客戶提供圍繞場景的全面服務，才能加速創(chuàng)新流程。

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在構建生態(tài)的過程中，圍繞明晰的戰(zhàn)略布局，突破協(xié)作、商業(yè)思維、技術思維等藩籬，構建生態(tài)才是行之有效的方向。

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法則3可以簡要總結為，變思維，其核心是以用戶價值驅動，小步快跑，快速試錯，本質上是設計思維、精益創(chuàng)業(yè)以及敏捷開發(fā)等理論體系。

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