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引言：一則故事

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文章的最前面，筆者先講一個故事。

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中縣西俚坊的陶員外是當(dāng)?shù)赜忻囊惶柸宋铮缒觊g白手起家，最擅與人打交道，現(xiàn)正經(jīng)營著一個錢莊，風(fēng)雨數(shù)十載，一路走來，也算家大業(yè)大。

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其育有三子，大兒子生于事業(yè)微時，如今正幫著陶員外打理著錢莊的日常生意。

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二兒子商業(yè)心思縝密，抱負(fù)滿腔，在錢莊的原有基礎(chǔ)上拔高了服務(wù)對象，專門針對縣里的鄉(xiāng)紳提供大額銀錢的流水服務(wù)，幾年以來好評頗多，陶員外自是欣慰得意。

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小兒子自小在外求學(xué)，習(xí)得一套西洋的經(jīng)商理念，歸家之后和陶員外提出，要大刀闊斧的改革錢莊的模式，想和他二哥一樣服務(wù)小眾群體，只可惜根基尚淺，發(fā)展了幾年仍是不溫不火，業(yè)績無法與其二哥同日而語。

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困境當(dāng)頭，小兒子埋怨陶員外有失公允，偏袒照顧二哥。二兒子雖表面平靜，但私下對陶員外允許小弟和自己競爭客源頗具微詞。

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陶員外犯了難，二兒子和小兒子之間的確有競爭關(guān)系，扶持一方便會彈壓另一方，手心手背都是肉，究竟讓誰“舍”又讓誰“得”？問題的答案難倒了白手起家看慣風(fēng)雨的陶員外。

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此刻，他正月下獨酌，苦思冥想，卻仍未得其果。

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“哎”，他暗想，又一次空留哀嘆罷了......

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各位看官，故事講完了，筆者再和大家講講上述故事中，真實的“陶氏兄弟”之爭。

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故事背景：“入局者”阿里，愚公難移山

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上文小故事的幾位主角，不知各位是否已經(jīng)會意？講的正是陶員外（阿里）的三個孩子：淘寶網(wǎng)、天貓和淘寶“極有家”（以下簡稱“極有家”）。

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天貓成立至今，得益于阿里線上流量帝國的階梯引路，再加上產(chǎn)品類別的高豐富度和嚴(yán)格的質(zhì)量把控，已經(jīng)大范圍涵蓋了消費者生活中的四大基本組成元素——”衣、食、住、行”的方方面面。廣度指標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，深度覆蓋卻不均衡。

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緣何于此，筆者分析原因有二。

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1）固定模式下的渠道競爭。天貓依托于主打O2O模式的淘寶網(wǎng)，主要定位卻是B2C模式，簡單的說，天貓上主要主要服務(wù)路徑是商家面向消費者，“天貓旗艦店”這一名詞我們都很熟悉，而“線上旗艦店”就是天貓主要模式衍生出的產(chǎn)物。

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這也帶來了一個問題，絕大多數(shù)家居企業(yè)的發(fā)展重心落點多為線下，天貓雖然提供了線上渠道，但家居產(chǎn)品的體驗屬性讓眾多家居企業(yè)對“線上開店”始終抱有觀望態(tài)度，通俗的講，經(jīng)銷商模式、體驗感等種種原因讓“家具天貓旗艦店”無法成為主流渠道，天貓扮演的角色因此稍顯雞肋。

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企業(yè)作為風(fēng)險承擔(dān)人，考慮資源合理配比這一點無可厚非，可就是這些合情合理的判斷，成為了天貓在家居板塊發(fā)展的突破難點和最高壁壘。

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2）面對消費習(xí)慣，難話“愚公移山”。家居產(chǎn)業(yè)作為分子量最大的“住”的基本元素，由于其體驗感的指標(biāo)難以在線上實現(xiàn)量化，再加上消費者的消費習(xí)慣使然，均擴大了線上渠道的短板效應(yīng)。大部分消費者仍越不過這座體驗感大山，獲客流量自然大打折扣。

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由此可見，天貓的B2C模式可以做到在其他領(lǐng)域“無往而不利”，可在家居把板塊卻陷入了被B端商家和C端消費者前后夾擊、腹背受敵的境地。

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面對家居這塊“硬骨頭”，阿里劍走偏鋒，選擇另辟蹊徑——利用極有家，“圍魏救趙”。

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筆者查閱到，極有家的官方介紹中這樣寫道：

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淘寶‘極有家’是淘寶網(wǎng)新上線的一個家裝O2O平臺，主攻家裝垂直市場，意在實現(xiàn)線上線下同步完美對接。極有家是集家裝設(shè)計、裝修服務(wù)、家居商品購買的一站式家居垂直市場，以‘家’為中心，提供全階段的貼身服務(wù)及商品選購。在極有家平臺上，消費者可以探索裝修靈感、挑選設(shè)計師和裝修公司，也可以搭配購買家具家紡家飾，補充生活百貨，是體驗和購買相結(jié)合的一種模式。

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精明的阿里在天貓模式上吃了虧，在規(guī)劃極有家上的模式定位上顯得慎重了許多：不再B2C，而是回歸O2O本質(zhì)。

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仔細(xì)閱讀上面的介紹，筆者發(fā)展阿里始終在重點強調(diào)兩句話：“線上線下同步對接”、“體驗和購買相結(jié)合”。可見阿里著實看重上文介紹的兩家居大痛點。

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可現(xiàn)實情況是，被阿里寄予希望的極有家，雖然發(fā)展數(shù)據(jù)尤算可觀，卻沒能疏通阿里在家居路途上的種種阻塞。家居企業(yè)和消費者對線上渠道的種種痛點仍然未能借助極有家得到有效解決，與此同時，相比于天貓的高引流能力，極有家則顯得不溫不火。

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故事中心：表面平靜之下，是阿里自身的“舍得”抉擇

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按照上述邏輯，天貓是阿里在家居產(chǎn)業(yè)線上布局上的實驗試點，總結(jié)實驗規(guī)律之后得到了極有家這一“產(chǎn)物”試圖借此扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，那阿里理應(yīng)借助自己的流量優(yōu)勢扶持極有家，加速填補其在家居產(chǎn)業(yè)上的留白區(qū)域。

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可事實并非如此，阿里的引流主體仍為天貓。

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一方面，天貓經(jīng)過長時間的發(fā)展，已經(jīng)建立了一套穩(wěn)定運行的循環(huán)系統(tǒng)，同時，天貓個各大板塊的業(yè)務(wù)能力已經(jīng)成型，利益空間巨大，承擔(dān)著阿里線上電商渠道的主要角色。

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另一方面，天貓涵蓋品類更豐富，而極有家的針對性服務(wù)已經(jīng)決定了他的盤子大小。面對“小邊界”、“垂直化”用戶群體可創(chuàng)造的利益，阿里作出了自己的判斷——流量分配的側(cè)重點不會在極有家、而是在天貓。

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再一方面，也是問題的主要核心：天貓的家居業(yè)務(wù)和極有家之間，存在著較大的重合面。高重合度必然表示二者之間存在競爭關(guān)系，在此基礎(chǔ)上聲勢多會此消彼長。再結(jié)合天貓本身的“大盤子體量”，極有家的自身優(yōu)勢則略顯薄弱。

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綜上所述，理性的父親“陶員外”雖舐犢情深，愛子心切，但他心里明白商場的殘忍之處和底層邏輯，陶員外月下獨酌的此刻，心里已經(jīng)做出了抉擇。

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利益面前，難兩全。

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“哎”，他暗想，又一次空留哀嘆罷了......

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